"Wenn Elektromobilität kommt, dann in China"

Herr Binnig, Ihre ersten 100 Tage im neuen Amt als Vorstandsvorsitzender, mithin die sprichwörtliche "Schonfrist" für Politiker und Manager, sind seit einigen Wochen vorüber – wie stufen Sie Ihre Zwischenbilanz ein?

Da ich inzwischen 15 Jahre im Unternehmen bin und dem KSPG-Vorstand bereits seit zwei Jahren angehöre, war diese "Schonfrist" für mich nicht unbedingt wichtig, um fachlich in die neue Aufgabe hineinzukommen oder mich zu orientieren. Das war ein enormer Vorteil für mich: Aufbauend auf der guten Basis, die mein Vorgänger Gerd Kleinert geschaffen hat, konnte ich die Rahmenbedingungen für die KSPG der Zukunft aktiv gestalten. Unsere Ausgangssituation ist, dass KSPG operativ sehr gut über ein starkes Management in seinen elf Business Units aufgestellt ist. Diese Energie müssen wir fokussieren und bündeln. Unser strategisches Ziel ist es dabei, als Gruppe in das obere Drittel unserer Peer Group vorzustoßen. Für mich war es in den vergangenen Wochen vor allem wichtig, nach der Festlegung der Strategie die Führungs- und Organisationsstrukturen neu einzuziehen und zu definieren, denn es sind immer die Menschen, mit denen wir das Unternehmen steuern und bewegen.

Das hieß für uns, dass wir die Zeit genutzt haben, um neue Führungsstrukturen aufzusetzen. Wir haben neben dem dreiköpfigen Vorstand einen neuen erweiterten Entscheiderkreis aufgestellt, der gemeinsam mit dem Vorstand agiert. In diesem Automotive Executive Board, kurz AEB, sind unsere drei Divisionsleitungen vertreten und zusätzliche zentrale Fachbereiche wie die Steuerung des Strategieprozesses, Forschung und Technologie sowie die Unternehmenskommunikation. Darüber hinaus gibt es ein zweites, erweitertes Führungsgremium, den Automotive Executive Circle, AEC. Hier ist der eben genannte Kreis plus das regionale Management sowie die Leiter der Business Units vertreten.

Diese Führungsstrukturen stehen jetzt, und das gibt Momentum für die Veränderung des Unternehmens. Und das macht wirklich Spaß. Last but not least haben wir jüngst die durch meine neue Aufgabe freigewordene Leitung der Division Hardparts mit Alexander Sagel intern neu besetzen können. Dass uns das intern gelungen ist, darüber bin ich sehr froh, obwohl auch diese Personalie natürlich schon längerfristig angedacht war.

Welche Impulse wollen Sie bei Kolbenschmidt respektive der Division Hardparts setzen?

Unsere Strategie bei Hardparts unter der Marke Kolbenschmidt ist es, in den Emerging Markets mit bestehenden Produkten von der Marktentwicklung in diesen Ländern zu profitieren, nicht zuletzt durch unsere bereits vorhandenen Strukturen. In den saturierten Märkten konzentrieren wir uns künftig vorrangig auf das, was technologisch anspruchsvoll ist, aber werden uns in keine Preiskämpfe bei Standardprodukten begeben; ein Beispiel dafür ist Brasilien.

Hier ist China für uns ein wichtiger, dynamischer Markt, der den Hardparts deutliches Wachstum bringt. Das Hardparts-Geschäft in Summe ist im letzten Jahr währungsbereinigt, und wenn ich einmal unsere Aktivitäten in China einbeziehe, um rund 18 Prozent gewachsen. Er ist außerdem ganz klar das Rückgrat unserer Internationalisierungsstrategie, denn mehr als 50 Prozent unseres Geschäftes in diesem Bereich laufen heute bereits außerhalb Europas. Wir sind jederzeit flexibel, hier nachzujustieren, wie der weitere Ausbau unserer Fertigungsstrukturen in China zeigt.

Wo werden Sie im Bereich Mechatronics vor allem ansetzen?

Bei Mechatronics mit der Kernmarke Pierburg gehen wir davon aus, dass das Wachstum zunächst vor allem in den bestehenden Märkten mit innovativen Produkten weiter stark voranschreiten wird. So sind wir auch in den letzten Jahren in einem rückläufigen Markt satt gewachsen. Denken Sie an die neuen CO2-Vorschriften der EU, die nach und nach von weiteren Ländern und Kontinenten übernommen werden. Hier wird mehr Mechatronics-Kontent pro Motor zum Einsatz kommen. Wir haben heute Produkte in Fahrzeugen, die noch vor ein paar Jahren überhaupt nicht zur Diskussion standen. Unser Anteil im Fahrzeug wächst mit der Verschärfung der legislativen Vorschriften.

In den kommenden Jahren werden wir bei Mechatronics unseren Fokus außerdem auf die Emerging Markets verlegen. Das Geschäft, das heute noch auf Europa konzentriert ist, wird dann stärker internationaler werden. Dazu haben wir – wie gesagt – mit den Hardparts bereits eine hervorragende Infrastruktur und ein gutes Gerüst, das wir auch bei Mechatronics zukünftig verstärkt nutzen wollen. Daher wird man sich bei Mechatronics zukünftig auch stärker um den Treibstoff Benzin und nicht nur Diesel kümmern müssen als bisher.

Was plant KSPG im Geschäftsfeld Aftermarket?

Auch bei Motorservice streben wir ein deutliches organisches Wachstum an. Dieser Bereich macht aktuell knapp 270 Millionen Euro Umsatz. Unser derzeitiger Anteil vom Konzernumsatz liegt in diesem Bereich bei ungefähr elf Prozent. Wir wollen den Umsatzanteil in diesem profitablen Geschäft in den kommenden Jahren weiter steigern, unser Ziel sind dabei 20 Prozent Umsatzanteil am KSPG-Gesamtgeschäft bis zum Jahr 2020.

VW arbeitet mit Hochdruck am Projekt "Budget car". Sind technische Lösungen für betont preisgünstige Fahrzeuge auch für KSPG von Interesse?

Absolut! Wenn Sie als Beispiel die Weltmotoren nehmen, da sind wir heute schon drin. Wir arbeiten ja ständig mit Hochdruck daran, auch technisch anspruchsvolle und aufwändige Lösungen so kostengünstig wie möglich umzusetzen. Das aber nicht aus Imagegründen, da muss für uns auch künftig ein Business Case dahinter stecken, der sich rechnet. Dann ist das auch für uns interessant.

Die Schwellenmärkte Brasilien und Indien durchlaufen derzeit Schwächephasen, zwischen Russland und der Ukraine ist es politisch unruhig. Inwiefern ist KSPG davon betroffen?

In Brasilien ist es derzeit so, dass wir mit unserer vorhandenen Kapazität heute schon rund 50 Prozent des dortigen Kolbenmarktes bedienen. Der Wettbewerb hat noch weitaus höhere Kapazitäten vor Ort. Wir haben uns deshalb auf die Fahnen geschrieben, dass wir als Entwicklungspartner der Automobilhersteller mit den entsprechenden Vorlaufkosten nicht in einen Preiskrieg wie ein Commodity-Hersteller verfallen können. Wir gehen in unserer Planung von drei verschiedenen Szenarien für die Zukunft des brasilianischen Marktes aus, an die wir uns jeweils anpassen können. So sind wir derzeit dabei, uns durch Automation, eine generell integrative Werksstruktur und auch durch eine Anpassung der Werksgrößen kostenseitig optimal auf diese möglichen Marktszenarien einzustellen.

Auch der indische Markt entwickelt sich zurzeit sehr verhalten. Es fehlt aus meiner Sicht einfach an der notwendigen Verkehrsinfrastruktur. Wir haben dort bei Kolben den Vorteil, über eine langjährige Beteiligung an Shriram Pistons präsent zu sein. Dieses Unternehmen ist gut positioniert und in verschiedenen Märkten bis hin zu den Two-Wheelers aktiv. In unserem Gleitlagerbereich, der das Lagergeschäft von Kirloskar übernommen hat, einem in Indien bestens eingeführten Hersteller, sehen wir derzeit Stabilität, wobei in Indien vor allem die Unternehmen Vorteile haben, die über eine lokale Zulieferbasis verfügen.

Russland und Ukraine machen uns im Augenblick aufgrund der dort noch recht geringen Motoren-Produktionszahlen eher weniger Sorgen. Wir haben aktuell Vereinbarungen mit Rosalit über die Herstellung von Motorblöcken und Zylinderköpfen für den russischen Markt sowie mit Motordetal für Kolben. Bei diesen Geschäften ist keine Veränderung festzustellen. Außerdem werden wir in Kürze mit einem Partner eine Zusatz-Fertigung für elektrische Wasserumwälzpumpen in der Nähe von Sankt Petersburg betreiben. Wo wir zurzeit Einbußen feststellen, ist, insbesondere im ukrainischen Markt, in unserem Aftermarket-Bereich bei Motorservice.

Wie gestalten sich die Geschäfte in China, welche Perspektiven sehen Sie mittel- bis langfristig im Reich der Mitte?

Wir wachsen in China dank unserer Lokalisierung deutlich stärker als der Markt. Wir sind der größte Pkw-Kolben-Hersteller in China. Dies gilt auch für Zylinderköpfe – mit mehr als vier Millionen Stück pro anno – und für Motorblöcke, von denen wir dort nächstes Jahr auch rundvier Millionen Stück herstellen werden. Das ist mehr als das Dreifache unserer Produktionszahlen bei Blöcken in Deutschland. Wir prüfen neue Standorte, denn auch die chinesische Regierung stärkt die Entwicklung im Südwesten, und eines unserer nächsten Werke könnte auch dort in der Region stehen. Insgesamt beobachten wir die Entwicklung in China sehr genau.

Generell spüren wir ein sehr großes Interesse des chinesischen Marktes an schadstoffreduzierender und spritsparender Technologie für Verbrennungsmotoren. Spannend wird es werden, die Entwicklung in Richtung auf eine mögliche Elektromobilität zu beobachten. Wenn es China schafft, eine funktionierende Infrastruktur darzustellen, dann kommt das Elektroauto in China zumindest in den Mega-Cities schneller und in größerer Stückzahl als wir heute vielleicht denken. Also wenn Elektromobilität kommt, dann kommt sie in China.

Kann auch KSPG nennenswert von Elektromobilität mitsamt Plug-in-Hybridkonzepten profitieren?

Es existieren ja viele Szenarien über die Entwicklung alternativer Antriebe, wobei alle im Grunde davon ausgehen, dass es eine weitere Steigerung geben wird bei Plug-ins und anderen Hybridvarianten. Hier ist ja immer auch ein klassischer Verbrennungsmotor im Spiel. Demgegenüber sind die Prognosen in Bezug auf die Steigerung bei reinen Elektrofahrzeugen eher verhalten. Wie dem auch sein wird, für alle Konzepte gibt es eine Vielzahl von Komponenten aus unserer Feder. Das gilt auch für rein batterieelektrische Fahrzeuge, die ja große Anforderungen an die Temperierung von Generatoren, Akkumulatoren und Leistungselektronik stellen. Hier sind wir speziell mit unserem Pumpenbereich dabei. Gleiches gilt für den Bereich der Lager. Und auch bei anderen Technologien, wie beispielsweise der Brennstoffzelle, sind wir heute schon in entsprechenden Versuchsflotten präsent.

Wie kann ein Zulieferer mit Hauptsitz in Neckarsulm, also im Umfeld strahlender Marken ŕ la Porsche und Audi, neue Mitarbeiter – von Auszubildenden über Fachkräfte bis hin zu Akademikern – für sich gewinnen?

In der Tat ist es angesichts der demografischen Entwicklung für uns wichtig, als Unternehmen auch in der Öffentlichkeit vermehrt in Erscheinung zu treten und als interessanter potenzieller Arbeitgeber wahrgenommen zu werden. Wir verfolgen dabei seit zwei Jahren ein eigenes Employer-Branding-Konzept, sind auf den entsprechenden Bonding-Messen vertreten und halten engen Kontakt zu den für uns relevanten nationalen und internationalen Hochschulen. Employer Branding und Attraktivität für unsere Mitarbeiter stehen also bei uns ganz oben, und wir stärken unser Bild in der Öffentlichkeit. Wir schaffen es aktuell aber selbst angesichts unserer starken lokalen Wettbewerber auf dem Arbeitsmarkt immer wieder, unsere Ausbildungsplätze und Positionen gut zu besetzen. Es geht also durchaus, wenn man sich entsprechend darstellt. Dabei sehen wir uns als attraktiven Arbeitgeber mit flachen Hierarchien und einem auch für Einsteiger schnell wachsenden Verantwortungsspielraum. Hier agieren wir eher wie ein Mittelständler. Wenn man so will, vereinen wir die Perspektiven eines international agierenden Konzerns mit dem Pragmatismus und der Bodenständigkeit des Mittelstands. Das macht uns sicher für viele Bewerber interessant.

Welche Prognosen stellen Sie für KSPG mit Blick auf die zweite Jahreshälfte?

KSPG ist mit einem Rekordumsatz von 666 Millionen Euro im ersten Quartal sehr gut in das neue Geschäftsjahr gestartet, was einem Wachstum von elf Prozent gegenüber dem Vorjahreswert entspricht. Und auch beim Ergebnis sind wir mit 47 Millionen Euro EBIT, einem Plus von 74 Prozent, und einer Ergebnismarge von über sieben Prozent aktuell auf einem guten Wege. Das zum einen, weil wir in Restrukturierungen investiert haben. Und zum anderen natürlich, weil der Markt sehr gut läuft. Wer sich jetzt über den Markt beklagt, hat etwas falsch gemacht. Wir sind produktseitig gut positioniert, und das Ziel ist nach wie vor, die Acht-Prozent-EBIT-Rendite in 2015 zu schaffen.

Natürlich sind wir noch nicht einmal ganz in der Halbzeit des Jahres 2014. Und jetzt etwas über das Ergebnis am Ende zu sagen, ist noch mit Unsicherheiten behaftet. Wenn sich die Automobilkonjunktur aber weiter in der aktuellen Form entwickelt – und alle Zeichen sprechen im Augenblick dafür – , gehen wir für KSPG in 2014 von einem Gesamtumsatz von rund 2,5 bis 2,6 Milliarden Euro und einem operativen Ergebnis (EBIT; Anm. d. Red.) von 165 bis 175 Millionen Euro aus.