Interview: So will McLaren-CEO Leiters die Wende schaffen

Herr Leiters, der bahrainische Staatsfonds Mumtalakat hat die volle Kontrolle über McLaren übernommen. In der Vergangenheit haben Sie gesagt, dies sei der Schlüssel zur Freisetzung von Investitionen. Ist das jetzt geschehen?

Wir müssen das Unternehmen profitabel machen und Cash generieren, dann werden wir bestimmte Zusagen bezüglich der Finanzierung von Investitionen haben.

Im ersten Quartal hat sich Ihr Bruttogewinn verbessert. Wird McLaren in diesem Jahr profitabel sein? Nächstes Jahr?

Wir werden in Kürze zeigen, dass es möglich ist, ein liquiditätsstarkes Unternehmen zu haben, auch wenn die Investitionen in unsere Zukunft steigen. Diese zusätzlichen Investitionen werden wahrscheinlich später Cashflow benötigen. Aber wir sind auf dem Weg, profitabel zu werden und viel effizienter zu wirtschaften als in der Vergangenheit.

Was hat Mumtalakat davon, die volle Kontrolle zu übernehmen?

Vorher hatten wir eine komplizierte Aktienstruktur, die zu einer komplizierten Unternehmensführung führte. Als Teil des Sanierungsprozesses hat Mumtalakat 100 Prozent der Anteile übernommen. Aber Sie können sich vorstellen, dass ein Staatsfonds nicht das Ziel hat, 100 Prozent eines Automobilunternehmens zu besitzen. Sie wollen ein wichtiger Investor in unserem Unternehmen sein, aber es wäre gut, einen Finanz- oder Technologiepartner zu haben, um das volle Potenzial zu erschließen.

Welche Ziele haben Sie sich gesetzt, bevor Sie einem anderen Unternehmen eine mögliche Beteiligung anbieten?

Wir müssen auf dem Weg zur Rentabilität sein. Dafür haben wir zwei Pläne. Der eine ist ein eigenständiger Plan, bei dem wir ohne Technologiepartner unabhängig bleiben und uns auf Supercars als unser Kerngeschäft konzentrieren. Das ist ein profitabler Plan. Aber um das volle Potenzial auszuschöpfen, sollten wir unsere Produktpalette um etwas mehr Lifestyle-orientiertes erweitern. Das könnte ein SUV oder ein 2+2 (viersitziges, zweitüriges Modell, d. Red.) sein.

Das ist eine große Investition, und es geht nicht nur um die Investition. Es ist auch einfacher, mit einem Partner zusammenzuarbeiten, der bereits über eine Plattform oder Technologien verfügt. Das ist sogar noch profitabler.

Ferrari, Lamborghini und Bentley haben gezeigt, wie profitabel der Ultraluxusbereich sein kann. Was ist ihr Geheimnis?

Das Wichtigste ist, dass man eine starke Marke und ein starkes Produkt haben muss. Man muss beides sehr gut managen, und es gab in der Vergangenheit (bei McLaren, d. Red) einige Rückschläge.

Zum Beispiel?

Unser Produktplan ist jetzt viel weniger auf das Volumen ausgerichtet als in der Vergangenheit, um einen höheren Durchschnittspreis zu erzielen: mehr Umsatz mit weniger Volumen. Wir wollen Knappheit und Exklusivität für das Produkt schaffen.

Wie hoch ist denn Ihr durchschnittlicher Verkaufspreis?

Wir liegen bei 240.000 Pfund (etwa 280.000 Euro, d. Red).

Wie können Sie das erhöhen?

Über das Produkt. Man könnte den Preis erhöhen, aber ohne die Produktsubstanz macht das keinen Sinn. Das Produkt muss also noch besser sein als heute, um mehr Wert zu generieren. Der zweite sehr wichtige Punkt ist, dass wir im letzten Jahr mehr niedrigpreisige Modelle (Arturas, d. Red.) verkauft haben. In diesem Jahr verkaufen wir mehr 750S zu einem Preis von 250.000 bis 260.000 Pfund, was dazu beiträgt, den Mix zu verbessern.

Und dann werden Sie die Auswirkungen der Autos aus unserer „Ultimate“-Modellreihe sehen, die für die Rentabilität des Unternehmens immens sind. Oberhalb des 750S gibt es viel Raum. Der Solus GT kostet 2,8 Millionen Pfund. Vor zehn Jahren kostete der P1 etwa eine Million Pfund.

Warum sollte man die Artura beibehalten, wenn sie die durchschnittlichen Verkaufspreise drückt?

Weil es Kunden gibt, die dieses Produkt zu schätzen wissen. Wir müssen den Lebenszyklus der Artura auf die richtige Weise steuern. Deshalb führen wir für das Modelljahr 2025 ein Upgrade durch und bringen einen Spider (offene Variante, d. Red) auf den Markt. Dann brauchen wir eine Lebenszyklus-Injektion (Facelift, d.Red.) für den 750S. Und dann wird es ein neues Modell geben. Wir haben einige Hebel, mit denen wir arbeiten können.

Warum waren Sie in den vergangenen drei oder vier Jahren nicht profitabel?

Ich denke, es ist entscheidend, auf Nachfrage hin zu liefern. Wenn man sich die Volumina ansieht, waren sie 2017 bis 2019 zu hoch (siehe Grafik, d. Red,). Das hat sich auf die Restwerte ausgewirkt. Ein McLaren ist ein emotionaler Kauf. Man braucht ihn nicht. Sie sind wohlhabend, aber nicht dumm. Die Restwerte sind also sehr wichtig.

Wir werden kein Überangebot mehr haben. Wir haben eine Zielvorgabe für unser Volumen, die viel restriktiver ist als in der Vergangenheit. Wir stellen fest, dass die Restwerte im Vergleich zu unseren Mitbewerbern deutlich steigen.

Wie hoch ist Ihre Volumenobergrenze?

Eine Obergrenze gibt es nicht. Im Jahr 2019 haben wir uns an die 5000 herangetastet. Das erste Quartal war unser bestes Quartal seit mehr als fünf Jahren, aber das wird ein Volumen von etwa 3500 bedeuten.

Ist es ein Problem, dass in den USA, Ihrem größten Markt, die Kunden direkt beim Händler kaufen wollen, was bedeutet, dass Sie einen Lagerbestand haben müssen?

Je niedriger das Segment ist, desto wichtiger wird das, aber man kann das in den Griff bekommen. Im Moment haben wir 100 Prozent Kundenbestellungen für den 750S. Abgesehen von einigen Demos haben wir in den Vereinigten Staaten derzeit keine Händlerfahrzeuge. Wir wollen nicht den falschen Eindruck erwecken, dass die Autos auf den Kunden warten.

Besteht dadurch die Gefahr, dass Kunden zu anderen Autoherstellern wechseln?

Ich denke, fast alle haben das gleiche Geschäftsmodell. Man sollte nicht zwei Jahre auf sein Auto warten, aber bei einem so wichtigen und wertvollen Produkt ist es schön, wenn man ein wenig warten kann.

Neue CEOs in der Luxusklasse sagen oft, dass ihre Vorgänger zu sehr auf das Volumen gesetzt haben. Warum lassen sich CEOs von dem Wunsch leiten, Autos aus der Tür zu schieben?

Das ist kurzfristig orientiert. Wenn Sie das tun, haben Sie das Geld in der Tasche. Wenn man ein börsennotiertes Unternehmen ist, steht man unter großem Druck, bestimmte Ergebnisse zu liefern. Wir wollen kein börsennotiertes Unternehmen sein. Der Verkauf an Händler ist relativ einfach, aber er ist falsch.

Händler sind nicht als Garage da. Sie wollen Geld verdienen. Also wollen sie Autos verkaufen und werden alles tun, was nötig ist. Wenn sie einen Preisnachlass gewähren müssen, werden sie das tun. Das ist schlecht für Luxusgüter. Langfristig zerstört man damit den Restwert, und das reduziert die Nachfrage.

Wer ist Ihr idealer Partner?

Wir wollen nur eine langfristige, wechselseitige Partnerschaft. Ich möchte einen Partner haben, der ein echtes Interesse an McLaren und unseren Technologien hat, zum Beispiel an unserem Know-how in Sachen Aerodynamik oder Kohlefaser. Ich bin offen dafür, das in einem anderen Segment zu teilen.

Bestimmte Elemente sind wichtig. Erstens möchte ich die Produktpalette erweitern. Wenn Partner also eine Plattform oder Technologien hätten, die es uns ermöglichen, in ein mehr Lifestyle-orientiertes Segment mit gemeinsamer Leistung einzusteigen, wären wir sehr, sehr glücklich. Für alles, was nicht zu unserem Kerngeschäft gehört, wären wir offen, um über Synergien zu sprechen.

Ich würde zum Beispiel gerne eine Infotainment-Systemplattform von jemand anderem nutzen und meine maßgeschneiderte Bedienoberfläche entwickeln. Aber ich will meine eigene Fahrzeugdynamik, meinen eigenen Leichtbau und meine eigene Aerodynamik. Was immer wir tun, es wird ein echtes McLaren-Produkt bleiben.

Ist es Ihnen gleichgültig, wo der Partner ansässig ist? Wären Sie offen für einen Partner aus China?

Da gibt es keine wirkliche Grenze. Es gibt derzeit eine Menge handelsbezogener Diskussionen rund um China. Abgesehen von möglichen Partnerschaftsgesprächen ist dies (das Gerede über höhere Zölle, d. Red) wirklich besorgniserregend und nicht gut für unsere Industrie oder für die Welt. Was die chinesische Industrie in den letzten fünf Jahren geleistet hat, ist wirklich beeindruckend.

Ihre Verkäufe in China waren im ersten Quartal rückläufig. Was ist das Problem?

Nicht nur unsere. Wir haben dort eine besondere Situation, weil wir nur noch den Artura verkaufen. Das ist der Grund, warum der Anteil Chinas an unserem Volumen relativ gering ist. Außerdem ist die Gesamtsituation in China sehr schwierig. Das Verbrauchervertrauen liegt bei etwa 80 Prozent, was nicht gut ist. Aber ich glaube fest an China. Es wird einige Zeit dauern, aber wir werden in diesen Markt investieren.

Dieser Artikel ist zuerst bei der Automobilwoche-Schwester Automotive News Europe erschienen. Er wurde von KI übersetzt und von einem Redakteur der Automobilwoche überprüft.