Michael Perschke: "Rimac der Nutzfahrzeuge werden"

Das Augsburger Unternehmen Quantron sorgt in der Branche mit Lösungen für Wasserstoff-Nutzfahrzeuge für Auf­sehen. CEO Michael Perschke im Automobilwoche-Exklusivinterview.

AUTOMOBILWOCHE: Herr Perschke, ist Quantron noch Start-up, eher ein Mittelständler, oder schon Big Player bei den Nutzfahrzeugen?

Michael Perschke: Wir stehen vielleicht eine Stufe über einem Start-up, also ein Scale-up. Beim Begriff Start-up denken viele an „Jugend forscht“ und Powerpoint-Präsentationen. Das sind wir definitiv nicht. Wir haben inzwischen deutlich mehr Erfahrung und echte Produkte auf der Straße. Wir sind regional auf einzelnen Märkten richtig gut aufgestellt, haben ein Kern-Produktportfolio und stehen jetzt vor dem nächsten Durchbruch. 

Woran machen Sie das fest?

Das Wettbewerbsumfeld hat sich geändert, das ist positiv für uns als Wasserstoff-Nutzfahrzeuganbieter. Der ein oder andere Wettbewerber ist nicht mehr dabei, wenn es um die Frage nach wirklich grüner Logistik geht. Nikola hat sich zurückgezogen, Iveco unterzieht sein Angebot einem Redesign. Beide sind aktuell nicht aktiv im Markt. Wir haben also beste Voraussetzungen in Europa, jetzt müssen wir die Skalierung hinkriegen.

Sie wachsen aktuell im Rekordtempo. Kürzlich haben Sie ein erstes Joint Venture mit einem indischen Unternehmen gegründet. Besteht nicht die Gefahr, dass es gerade zu schnell geht?

Ich war lange in Indien und habe die Fehler der großen Automobilhersteller in Indien teilweise live miterlebt. Aber ich kann Sie beruhigen, in Indien werden wir keine Fahrzeuge bauen. Das ist für uns eine reine Entwicklungspartnerschaft, in der es um das Rapid Prototyping von Software und die Software-Entwicklung gehen wird. Europa bleibt unser Kernthema, hier agieren wir aus einer Position der Stärke heraus, auch weil uns die Förderung in Deutschland sehr hilft. Sie sorgt für das Grundrauschen in den Auftragsbüchern. Die anderen europäischen Märkte werden wir dann Stück für Stück nachziehen. Das Thema Wasserstoff in der Transportwirtschaft ist jetzt da, darauf müssen und werden wir uns fokussieren.

Sie haben aber auch Aufträge aus den USA, liefern Elektro-LKW nach Saudi-Arabien…

Ich vergleiche das mal mit dem Fußball: Wenn Sie Bayerns Trainer Thomas Tuchel viel Geld zur Verfügung stellen, gewinnt er damit noch nicht automatisch die Champions League. Dafür muss trainiert werden. Für uns geht es erstmal darum, Standardsituationen zu trainieren. Für unsere Firma heißt das: Fokus auf den Kernmarkt in Europa, die Produktion, die Qualität, das Aftersales-Geschäft. Keine Träumereien von späteren Erfolgen. Das machen wir derzeit gut – aber wir müssen weiter die Balance halten.

Vor kurzem haben Sie eine weitere Finanzierungsrunde angestoßen. Arbeitet Quantron profitabel?

Wir sind auf Gesamtunternehmensebene noch nicht profitabel. Wir sind es aber mit unserem Retrofitting. Wenn man die Umrüstung von Bestandsfahrzeugen auf batterieelektrische oder Brennstoffzellen-Antriebe in eine eigene GmbH separieren würde, wäre diese profitabel. Aber wir sind eine Produktentwicklungsfirma und haben noch keine Skaleneffekte. Elon Musk hat 15 Jahre gebraucht, bis Tesla wirklich profitabel war. Wir planen mit einem positiven EBITDA für 2025. Das ist aus unserer Sicht relativ schnell. Bei Rivian heißt es aktuell, sie wissen nicht, ob sie jemals profitabel sind. Da ist unser Ansatz dann schon eher schwäbisch-deutsch (lacht).

Im April 2022 haben Sie uns in einem Gespräch gesagt, das Ziel sind zwei Milliarden Euro Umsatz. Wie viel fehlt aktuell noch?

Uff, noch ziemlich viel. Das habe ich aber hoffentlich nicht für dieses Jahr angekündigt (lacht). Ich glaube, da ging es um 2030. Schon mit einer Milliarde Umsatz bist Du kein kleines Unternehmen mehr. Man wird ernstgenommen im Markt, aber das Unternehmen ist noch mit 400, 500 Leuten zu managen. Und man ist noch klein genug, um agil zu sein. 

Welche Bereiche verschlingen derzeit am meisten Kapital?

40-50 Prozent gehen in die Produktentwicklung, etwas mehr als 20 Prozent in die Markterschließung. Dann bauen wir unsere Quantron-as-a-Service-Plattform, die aber zu großen Teilen fremdfinanziert ist, was uns zusätzlich hilft. Dann investieren wir natürlich verstärkt in Wasserstoff-Infrastruktur, für die wir jetzt ein neues Joint Venture gegründet haben. Man darf sich keine falschen Vorstellungen machen: Wir beschäftigen aktuell rund 140 Personen. Selbst, wenn wir jetzt schon 100 Millionen Euro Umsatz mit einer Marge von 20 Prozent machen würden, hätten wir damit aktuell gerade mal unsere Personalkosten und unsere Miete bezahlt – aber noch keine Investition getätigt. Zumal der russische Überfall auf die Ukraine unsere Pläne ohnehin umgeworfen hat…

Was ist dadurch anders?

Am 24. Februar 2022 mussten wir für die Firma einen kompletten Reset durchführen. Wir waren in Gesprächen mit einem russischen Investor und hätten in Russland bis zu 5000 Busse verkaufen können. Die Pläne waren fertig. Jetzt geht es also mehr um die Frage, wie sicher ist unsere neue Planung. Da bin ich jetzt an dem Punkt, dass ich eine Series-B-Finanzierung auflegen wollte. Das Investmentunternehmen Stifel übernimmt hier den Lead für uns und hat das klare Ziel, 50 Prozent des neuen Kapitals in den USA zu besorgen. Es lohnt sich aber ohnehin, da mehrere Eisen im Feuer zu haben. Nehmen Sie Mate Rimac als Beispiel.

Ist Rimac ein Vorbild für Quantron?

Ich war als Geschäftsführer bei NAD Capital mittelbar im Beirat von RIMAC und auch der erste Plattform Kunden des C2. Von außen schaut das immer so aus, als wenn Mate sein Geld vor allem mit dem Nevera verdient. Aber das tut er ja nicht. Das Fahrzeug hat knapp 100 Millionen Euro verbrannt. Die Konzeptidee vom Nevera, oder C2, wie er früher hieß, hat ihm erst die Tür zu Porsche und dann zu Volkswagen aufgemacht. Am Ende verdient Mate Rimac aber sein Geld nicht mit Fahrzeugen, sondern mit hochleistungsfähigen Batterien und der Entwicklung von Elektro-Know-How für alles, was fährt. Von daher, wenn Sie mich so fragen: Ja, wir können ein Rimac der Nutzfahrzeuge werden.

Das müssen Sie ausführen, bitte…

Wir können bestimmte Produkte selbst bauen. Das bedeutet aber nicht, dass wir jetzt zum weltgrößten LKW-Hersteller werden wollen. Wir wollen lieber die technologische Speerspitze bilden. Das heißt für mich: Wir haben die besten Brennstoffzellen, die besten Tanks, die besten Lieferanten, unsere eigene Batterie, eine eigene E-Achse. Und ich gehe sogar noch weiter…

Ja, bitte?

Wenn uns morgen ein LKW-Hersteller anruft und sagt: ‚Wasserstoff ist nicht der Kern unserer Strategie, aber wir wollen die Entwicklungen in diesem Bereich nicht verpassen, könnt Ihr Euch eine Kooperation vorstellen?‘, dann könnten wir auch das. So wie Alpina und BMW, oder Brabus und Mercedes eben auch Quantron und X.

Und hat schon jemand mit so einer Idee bei Ihnen angerufen?

Es gibt zumindest zwei, oder drei X, die gesagt haben: Lasst uns mal sprechen. Gerade, wenn sie Schwierigkeiten haben, eigene Entwicklungen durch die vielen Gremien in einem Konzern zu bekommen. Mit uns können sie kleine Stückzahlen ausprobieren und dann später eventuell skalieren.

Stichwort Anrufe von Kunden: Wofür interessieren die sich bei Ihnen am meisten? Die Umrüstung Ihrer Bestandsflotte? Neue Wasserstoff-LKW? Das gesamte Ökosystem?

Wir sehen momentan drei Cluster. Eines ist: Der Kunde ruft an, weil er Quantron schon kennt und auch die Produkte schon gesehen hat. Das zweite Cluster besteht aus Kunden, die mit einem Problem anrufen: Ihren CO2-Emissionen. Die fragen uns auch oft, was der richtige Weg ist, diese abzusenken. Diese Kunden beraten wir ausführlicher, wo batterieelektrische LKW Sinn ergeben und wo Wasserstoff die Lösung ist. Unser Kunde Ikea war zunächst völlig überzeugt davon, Wasserstoff-Fahrzeuge bis hin zur letzten Meile einzusetzen. Wir konnten das Unternehmen aber davon überzeugen, dass batterieelektrische LKW für den Use-Case in Wien ausreichend sind. Im dritten Cluster sehen wir schließlich Kunden, die sich eigentlich schon für Wasserstoff als Energieträger für ihre Fahrzeuge entschieden haben. Die brauchen dann einen Partner, der ihnen hilft, das Thema Infrastruktur zu beleuchten. Auch das können wir liefern. Vor allem im zweiten Cluster gibt es aber viel zu tun.

Wie zeigt sich das?

Mir war lange nicht klar, wie Oldschool die Transport- und Logistikbranche in vielen Bereichen noch unterwegs ist. Wir waren bei großen Logistikzentren von Firmen, da wurden die Flotten noch mit Magnettafeln gemanagt. Und ich rede nicht von kleinen Firmen, sondern teilweise Marktführern in ihren Segmenten. Da galt einfach: Hier steht mein 40-Tonner-Diesel, bitte einmal volltanken. CO2-Emissionen waren absolut kein Thema. Früher hat es auch Vorstände nicht interessiert, aber jetzt ist ihr Bonus teilweise an die ESG-Kriterien geknüpft und plötzlich ist das Thema CO2-Emissionen in der Lieferkette überall. Und dann stehen teilweise mittelständische Logistiker mit ihren 50 Diesel-LKW da und bekommen mitgeteilt, sie müssen jetzt ESG-Reports erstellen und das bitte am besten gleich mit Blockchain-Protokoll. Da setzen wir mit Quantron-as-a-Service an. Das, was Salesforce für die Kundenkommunikation war, können wir für die Logistikbranche, oder für alles, was sie an Gütern bewegen müssen, sein. 

Basiert Ihr zukünftiges Geschäftsmodell vollständig auf dieser digitalen „Quantron-as-a-Service“-Plattform? Sobald große Nutzfahrzeughersteller ihr Geschäft vollständig auf elektrische und Wasserstoff-LKW umgestellt haben, verlieren sie ja ihr Alleinstellungsmerkmal?

Genau, wir sind ja von Anfang an mit dem Ansatz angetreten, mit Partnern zusammenzuarbeiten. Quantron ist der Initialkunde, aber wenn morgen ein Wettbewerber wie Tevva zu mir kommen würde und fragt: Können wir eure Fahrzeugplattform nutzen, wäre ich sofort einverstanden. Ich verliere dann vielleicht etwas Marge bei der Hardware, aber ich mache immer noch genug Marge bei den damit verknüpften Plattform-Angeboten. Unser Geschäftsmodell basiert nicht auf der Industrialisierung des Truck-Geschäfts. Selbst LKW bauen ist für uns ein Mittel zum Zweck. Wir bauen jetzt 500 Trucks in Europa und 500 in den USA, um zu zeigen, wir können das. Aber wenn morgen ein strategischer Partner auf uns zukommt, würden wir uns das auf jeden Fall anschauen.

Denken Sie an mehr Inhouse-Produktion für höhere Skaleneffekte?

Nein, wir arbeiten immer nur mit Partnern, die ihr jeweiliges Kerngeschäft verstehen. Unsere eigene E-Achse haben wir selbst entwickelt, aber nur einen niedrigen sechsstelligen Betrag investiert, weil wir das Kochrezept für den asiatischen Partner quasi selbst geliefert haben. Die Anpassung, das CAD-Modell, die Anforderungen, das Lastenheft, das kam alles von uns. Jetzt haben wir für vier Jahre exklusiv eine E-Achse, für die zum Beispiel große Unternehmen dann schon gerne mal einen zweistelligen Millionenbetrag investieren müssen, um mit uns mitzuhalten.

Quantron sitzt in Gersthofen bei Augsburg. Viele Unternehmen wandern aus Deutschland ab. Sie auch bald?

Wir werden immer einen Fuß in Gersthofen haben, das ist historisch so gewachsen und wird immer so sein. Quantron ist als Ausgründung von Haller ein Augsburger Gewächs. Ist der langfristige Mittelpunkt für das Unternehmen Gersthofen? Das weiß ich nicht. Für gewisse Themen mit Sicherheit, aber wenn wir danach gehen, wo der größte Markt für uns ist, dann liegt dieser in den USA. Die größten Wachstumschancen haben wir in Nord- und Mittelamerika. Auch der mittlere Osten ist spannend für uns. Gersthofen wird als Standort also immer bleiben, aber es werden weitere Standorte dazu kommen. Global Player zu sein, ist heute kein Qualitätsmerkmal mehr – es ist erforderlich, um zu überleben.

Wie verfolgen Sie die Debatte um einen Industriestrompreis in Deutschland?

Wir sind nicht so ein energieintensives Unternehmen. Allein für günstigere Energiepreise würde ich also den Standort Deutschland nicht aufgeben. Aber, wenn das Energieministerium der USA mir fünf Milliarden Dollar Förderung anbietet, wenn ich einen Teil der Wertschöpfung in die USA verlege, würde ich das definitiv umsetzen. Wir müssen schließlich dort hingehen, wo der Markt ist.

Wünschen Sie sich also mehr Förderung durch Deutschland und die EU?

Es fehlt sicher nicht am Willen zur Förderung. Es fehlt an der Übersicht, die richtigen Hebel zu fördern.

Was wären die richtigen Hebel?

Zunächst einmal weniger Regulierung. Die Amerikaner haben mit dem Inflation Reduction Act ein gutes Paket vorgelegt. Es gibt eine simple Förderschablone für Wasserstoff. Da heißt es einfach: Go! Bei uns diskutieren die drei Ampel-Parteien überhaupt erstmal: Ist es richtig, Wasserstoff zu fördern? Wenn ja, für welche Bereiche? Es gibt nach meinem Kenntnisstand 55 Umweltreferate, die sich mit Wasserstoff beschäftigen, aber keinen richtigen Vorturner für diese Technologie. In Amerika ist das anders. Das Problem, was wir am Standort Deutschland haben, sind nicht unsere Intentionen. Aber die Geschwindigkeit bei der Umsetzung. Ich gebe Ihnen ein Beispiel.

Gern.

Wenn Sie die zehn größten Elektro-LKW-Hersteller weltweit nehmen. Wie viele davon sind Chinesen? Es sind neun! Volvo ist das einzige europäische Unternehmen unter den ersten Zehn. Das zeigt einfach schon: Wir wollen E-Mobilität, wir haben auch die finanziellen Mittel, aber wir sind einfach viel zu langsam. Es geht nicht mehr um Deutschland gegen Frankreich, oder Europa gegen die USA. Es ist längst ein Konflikt zwischen der westlichen Welt und China. Die Chinesen sind Weltmarktführer bei 14 Schlüsseltechnologien der Dekarbonisierung, allein bei Photovoltaik haben sie 95 Prozent Marktanteil. Bei Brennstoffzellen-LKW sind wir aktuell noch bei 20-25 Prozent Marktanteil europäischer Unternehmen. Das ist noch okay, darauf kann man aufbauen. Denn die Brennstoffzelle ist etwas hoch Mechanisches, nicht so simpel wie ein Elektromotor. Das können viele chinesische Hersteller schon besser als die OEMs hier. Nur wir müssen jetzt reagieren…

Was stellen Sie sich konkret vor?

Wir haben eine Schlüsseltechnologie, bei der Europa die notwendigen Kompetenzen hier gebündelt hat. Es sind ja nicht nur wir, da gehören Bosch oder Mahle genauso dazu. Aber diesen Wettkampf dürfen wir jetzt nicht verlieren, sonst bleibt nicht mehr viel. Der Verbrenner-Motor ist technologisch durch, bei Batterien sind wir weit hinterher. Bei der Brennstoffzelle darf das nicht passieren.

Letzte Frage: Wo steht Quantron im Jahr 2030 – beim Umsatz, den Produkten, den Märkten?

Erst einmal wünsche ich mir, dass wir bis 2030 eine Technologiekompetenz im Bereich der Brennstoffzelle haben, die in der Branche als Partner von vielen Unternehmen geschätzt wird. Wir müssen bis 2030 auch nicht das größte Unternehmen sein – aber profitabel. Dazu möchte ich unser Plattform-Angebot als Marktstandard etablieren, nicht als einzige, aber eben als viel genutztes Angebot. Quasi ein Airbnb für Wasserstoff-Lösungen. Ich sehe uns nicht als großen Konzern am Fließband LKWs bauen. Wir werden weiter mit vielen Partnern zusammenarbeiten und uns unsere mentale Flexibilität erhalten. Für große OEMs heißen Partner meist Zulieferer. Da liegt schon ein Problem in der Mentalität, mit der die Zusammenarbeit angegangen wird. Auch 2030 wird unsere Existenzberechtigung weder die Größe noch die Kapitalkraft sein. Es wird bei uns um Flexibilität, Geschwindigkeit, Innovationskraft und die Bereitschaft, uns immer wieder neu zu hinterfragen, gehen und auf die richtigen strategischen Partnerschaften zu setzen.

Aus dem Datencenter:

Das Netz an Wasserstofftankstellen in Deutschland 2023