"Langstreckenläufer und nicht Sprinter"

Meine erste Aufgabe war, Ruhe in das Unternehmen zu bringen. Ich sehe mich als Langstreckenläufer und nicht als Sprinter. Das Seat-Team hat in den vergangenen Jahren hervorragende Vorarbeit geleistet. Ein klares Signal ist die neue Generation des Leon. Wir bekommen von den Märkten phantastische Reaktionen auf das Produkt und liegen beim Absatz 43 Prozent über Vorjahr.

Wir haben ein Grundgerüst für die kommenden Jahre entwickelt und im Zuge dessen drei Bausteine definiert. Der erste Baustein ist das Produkt der Zukunft. Wir wollen die Erfolgsformel, die den Leon so stark macht, auf andere Modelle übertragen. Der zweite Bereich ist der Vertrieb. Wir haben unser Potenzial in Europa noch lange nicht ausgeschöpft. Der dritte Baustein ist die Kostenreduzierung.

Eine Marke wie Seat kann nicht alles parallel machen. Wir müssen die Dinge konzentriert angehen und zu Ende bringen. Und im Gegensatz zu vielen anderen, die Europa als Problem ansehen, finden wir Europa eigentlich ganz attraktiv. Wir glauben, dass wir dort – unabhängig von der Gesamtmarktentwicklung – wachsen können.

Wir sind zum Beispiel in Deutschland sehr erfolgreich unterwegs und haben dort einen Marktanteil von fast drei Prozent – wir zählen dort mittlerweile zu den Top-Ten-Marken. In Österreich liegen wir bei fünf Prozent Anteil, in Großbritannien bei mehr als zwei. Es gibt noch eine Reihe von Märkten, wo wir um ein Prozent liegen, dort sind wir noch zu klein. Deshalb konzentrieren wir uns stark auf unser Kernvermarktungsgebiet Europa statt in die Ferne zu schweifen.

Wir fokussieren uns ja nicht ausschließlich auf Europa. Aber ich würde hier nicht sitzen, wenn ich nicht glaubte, dass unsere Strategie funktionieren wird.

Wir wollen natürlich so schnell wie möglich ein profitables Unternehmen werden, das ist das Ziel Nummer eins. Aber wir fokussieren uns zurzeit nicht auf den genauen Zeitpunkt, sondern auf unsere drei Bausteine Produktportfolio, Vertrieb und Kosten. Wir machen 80 Prozent unseres Volumens in Europa und sind auf diese Vertriebsergebnisse angewiesen. Wir sehen positive Signale, dass sich die Kernmärkte fangen, auch unser spanischer Heimatmarkt scheint die Talsohle erreicht zu haben. Wir schauen also vorsichtig optimistisch auf die kommenden Jahre.

Wir sind in 81 Ländern vertreten und haben derzeit rund 1.800 Vertriebspartner. Die Aufgaben sind pro Markt sehr unterschiedlich. In Deutschland suchen wir beispielsweise weit mehr als 100 Händler, auch in Frankreich ist unser Handelsnetz viel zu dünn. In Spanien hingegen befinden wir uns in eine Konsolidierungsphase und in anderen Märkten stehen wir vor der Aufgabe, unser Markenimage neu zu positionieren.

Das hat sich schon sehr verändert. In Deutschland beispielsweise wählen 55 Prozent der Kunden die teurere FR-Ausstattung und keine Lagerfahrzeuge. Aber wir stehen schon vor einer kulturellen Aufgabe, es gibt viele Märkte, in denen die Händler nur ihren Bestand verkaufen. Der spanische Kunde wartet halt nicht sieben Wochen auf ein Auto, der tendiert eher zum Impulskauf. Wir bauen Produktgruppen auf, bei denen es sich anbietet, sein Auto zu konfigurieren und zu bestellen – aber das ist ein langer Prozess.

Wir sind in Nordafrika vertreten und im Mittelmeerraum, der für uns geographisch leicht zu erreichen ist. In Märkten wie der Türkei, Israel und Algerien sind wir stark. Aber gerade die nordafrikanische Region ist sehr instabil, es ist schwer vorauszusehen, wie sich der Markt entwickelt. In Mexiko beträgt unser Marktanteil mehr als zwei Prozent. Dort wird die Aufgabe sein, die Modelle Leon und Toledo im nächsten Schritt zu etablieren und Mexiko dauerhaft zu einem großen Markt von Seat zu machen.

Das Thema Lokalisierung trifft auf Brasilien, Russland und China zu. Wir sind seit zwei Jahren im chinesischen Markt und die Erkenntnis ist klar: Die Marke kann passen, unsere Produkte kommen bei einem jungen Publikum gut an - aber für ein importgestütztes Modell ist die Zeit vorbei.

Der Markt hat sich verändert, die Preisschere zwischen Import und lokaler Produktion geht immer weiter zusammen. Der Importmarkt ist künftig eher für Premium- und Luxushersteller geeignet. Bei Seat wird das Importmodell in China nicht funktionieren. Genauso wie auf Dauer in Russland nicht.

Eine lokale Produktion in China ist eine strategische Überlegung, mehr nicht. Die Frage ist: Macht es Sinn zu lokalisieren? Welche Modelle passen? Der Leon wäre zum Beispiel für den Geschmack der chinesischen Kunden eine gute Idee. Aber das ist für mich der übernächste Schritt.

Ja, wir schauen uns alle Kostenbestandteile an und fokussieren unsere Investitionen sehr stark auf die Produkte der Zukunft. Gleichzeitig versuchen wir, alle anderen Kostenblöcke möglichst im Griff zu behalten. Wir untersuchen große Blöcke wie den Energieverbrauch nach Einsparpotenzialen, aber auch ganz kleine wie die Frage wer fliegt mit welcher Airline. Zudem haben wir bereits angekündigt, dass wir in den nächsten Jahren beim Personalbereich fünf Prozent der Kosten reduzieren wollen.

Wir bewegen uns in einem maximalen Zeitrahmen. Wenn wir das Programm früher stoppen wäre das prima für die Belegschaft. Wir arbeiten daran, dass wir die Kurzarbeit so schnell wie möglich beenden können.

Die Marke ist innerhalb der ersten zehn Monate um 30.000 Einheiten gewachsen, wie viele es im Gesamtjahr sind, kann ich noch nicht sagen. Wir haben auch dank der Produktion des Audi Q3 im Werk Martorell ein solides, stabiles System.

Ganz so einfach ist es nicht, zudem haben wir ja auch noch den Altea, der in Martorell gebaut wird. Wir bauen den Leon als zweite Säule neben dem Ibiza auf. Die Marke hängt weltweit sehr stark vom Ibiza-Geschäft ab. Jetzt haben wir beim Leon neben einem Fünftürer auch den Dreitürer SC und den Kombi ST und können so die europäischen Märkte breiter bedienen. Im kommenden Jahr kommt die sportliche Cupra-Version des Leon und wir arbeiten an einem Allrad-Antrieb. Die dritte Säule besteht aus dem Altea und Modellen, die im Rahmen von VW-Kooperationen entstanden sind - Mii, Toledo, Alhambra. Unsere Aufgabe ist jetzt, dass diese drei Säulen parallel wachsen.

Das kann ich nicht vorhersagen. Aber das bereits kommunizierte Ziel von 500.000 Einheiten in 2018 - das ist eine Zahl, mit der ich leben kann.

Wir arbeiten an so einem Produkt, das hat für uns strategische Priorität. Es passt zur Marke und erschließt ein weiteres großes europäisches Teilsegment. Unser Konzept steht, aber entschieden ist noch nichts.

Sobald die Nachfrage erkennbar anspringt können wir schnell reagieren, um den E-Mii zu bringen.

Die Vergangenheit beschäftigt mich wenig. Die Aufgabe, die ich übernommen habe, basiert auf einem guten Fundament. Ich habe den Staffelstab gerne übernommen und werde ihn weitertragen. Ich habe keinen Plan B, ich bin hier, um meine Ziele zu erreichen - und diese Aufgabe macht mir Spaß.