Händler Florian Glinicke: "Künftig brauchen wir 1,5 Milliarden Euro Umsatz"

Die Konsolidierung im Handel hat den Turbo eingelegt. Auch wer zu den Größten der Branche zählt, kann angesichts des rasanten Tempos schnell den Anschluss an die Spitze verlieren. Florian Glinicke, Chef der Top-20-Händlers Glinicke-Gruppe, hat seinem Unternehmen daher einen Wachstumskurs verordnet.

Herr Glinicke, Sie haben unlängst eine 60-Prozent-Mehrheit an der Autohausgruppe Deisenroth und Söhne übernommen. Welche Überlegung stand hinter der Akquisition?

Die Frage, welche Größe im Handel zukunftsfähig ist. Uns ist wichtig, Relevanz bei den Marken zu haben, die wir vertreten. Damit wir diese behalten, müssen wir wachsen.

Warum fiel dabei die Wahl auf die Deisenroth Gruppe?

Wenn wir wachsen, dann möglichst in Regionen, die an unser Geschäftsgebiet angrenzen. Das war in diesem Fall gegeben. Zudem kenne und schätze ich die Familie Deisenroth seit langem. Dort sind nun junge Menschen am Ruder, die das Geschäft in der Region mit uns gemeinsam weiterentwickeln wollen. Die Kulturen und Werte beider Unternehmen passen sehr gut zusammen, sie sind identisch.

Welche Größe brauchen Sie, um auf lange Sicht Bestand haben zu können?

Wir machen im Automobilbereich derzeit rund eine Milliarde Euro Umsatz. Obwohl das eine stattliche Größe ist, würde das starke Wachstum vieler anderer dazu führen, dass wir auf Dauer zu klein wären, um bei jeder unserer 15 Marken für den Hersteller ein relevanter Partner zu sein.

Künftig brauchen wir eine Größenordnung von 1,5 Milliarden Euro bis zwei Milliarden Euro. Viel wichtiger als die reine Größe ist jedoch, dass es ein profitables Wachstum ist und wir uns damit stärken.

Bis wann wollen Sie dieses Ziel erreichen?

In fünf bis zehn Jahren. Wir wollen nicht in kurzer Zeit ein Riesenwachstum schaffen. Wir müssen das ja auch organisatorisch verkraften. Wir nehmen uns deshalb genügend Zeit, um zu schauen wer zu uns passt. Nur wenn die Strukturen gesund und die Marken im Kern deckungsgleich sind und daneben auch Werte und Philosophie stimmen, machen wir das.

Wir haben uns auch in der Vergangenheit Wachstum auf die Fahnen geschrieben, sind jetzt aber trotzdem sechs Jahre lang nur organisch gewachsen. Wir haben uns viele Betriebe angesehen, uns aber stets dagegen entschieden.

War nichts Passendes dabei?

Wir kaufen nur, wenn wir davon absolut überzeugt sind. Wir legen auch großen Wert darauf, keine Unternehmen zu kaufen, die schon länger in Schwierigkeiten sind. Grundlegende Restrukturierungen binden einfach zu viele Kapazitäten.

Nach einigen guten Jahren sinken aktuell die Erträge in der Branche. Kommen angesichts dessen vermehrt Händler mit Verkaufsangeboten auf Sie zu?

Das ging schon 2023 los. Es vergeht kein Tag, an dem wir nicht Betriebe angeboten bekommen. Es ist erstaunlich, wie viele Unternehmer ihr Unternehmen verkaufen wollen, weil sie Sorge haben, dass sie mit ihrer gegenwärtigen Größe nicht mehr bestehen können. Und ich kann das verstehen. Wir selbst sagen ja auch, dass wir künftig eine andere Größenordnung brauchen, wenn sich der Markt weiter so stark konsolidiert.

Planen Sie bereits weitere Zukäufe?

Wir führen entsprechende Gespräche. Ob und wann etwas daraus wird, muss sich noch zeigen.

Haben Sie den Eindruck, dass es vor allem die mittelgroßen Händler sind, die verschwinden? Diese können sich nicht wie die ganz kleinen Händler eine Marktnische suchen und andererseits nicht die gleichen Synergieeffekte und Preisvorteile realisieren wie große Gruppen.

Das ist nicht von der Hand zu weisen. Aber auch für die kleinen Händler wird es angesichts der stetig wachsenden Anforderungen der Hersteller und immer engeren Margen sehr schwierig. Wenn der Inhaber die Geschäftsführung selbst macht und die ganze Familie mitarbeitet, ist das vielleicht darstellbar.

Aber sobald man einen externen Geschäftsführer braucht und die Immobilie nicht bezahlt ist, wird es auf lange Sicht sehr schwer. Es fehlen einfach die Synergien einer Zentralverwaltung und die Preisvorteile hoher Einkaufsvolumina, die große Gruppen haben. Es ist kein Zufall, dass vielerorts der Generationswechsel nicht klappt, weil die junge Generation nicht weitermachen will.

Kürzlich hat die Van-Mossel Gruppe die Übernahme von Nord-Ostsee-Automobile bekannt gegeben. Welche Folgen hat es für Sie vor Ort, wenn plötzlich immer mehr europäische Mega-Dealer auf Einkaufstour in Deutschland gehen?

Im Wettbewerb vor Ort macht es sich kurzfristig nicht bemerkbar, wenn eine große Gruppe von einer anderen großen gekauft wird. Als die Emil-Frey-Gruppe vor einigen Jahren die hiesige Mercedes-Niederlassung gekauft hat, hat sich für uns zunächst nichts verändert. Ich glaube, so verhält es sich auch in anderen Regionen.

Am Ende ist die Professionalität der entscheidende Faktor und hier haben oft größere Gruppen die Nase vorn. Großen Einfluss auf den Wettbewerb vor Ort hat hingegen die Konsolidierung der kleinen und mittleren Händler. Je mehr größere Händler in einer Region sind, desto schwieriger wird es für die verbleibenden kleineren.

Dennoch wollen Sie Ihr Wachstumstempo beschleunigen.

Das hat nichts mit dem Wettbewerb vor Ort zu tun, sondern damit, dass wir unsere Relevanz bei den einzelnen Marken erhalten wollen.

Sie haben von 2018 bis 2024 eine sechsjährige Übernahmepause eingelegt und Ihr Unternehmen organisatorisch neu aufgestellt. Seitdem haben Sie eine Matrix-Struktur mit Regions- und Marken- Geschäftsführern sowie Bereichsleitern Vertrieb/ Service, Zentral-Funktionen wie Verwaltung, Großkunden und Gebrauchtwageneinkauf. Welche Vorteile bringt das?

Wir haben in dieser Zeit viel in unsere bestehenden Standorte investiert und sind damit organisch gewachsen. Um diesem zukünftigen Wachstum gerecht werden zu können, war es nötig, die Führungsstruktur anzupassen und die Bereichsleiter einzuführen. Ziel war, die Entscheidungsfindung zu beschleunigen und die Kompetenzen zu fokussieren.

Gleichzeitig wollten wir auch den Austausch zwischen den Sparten fördern, damit nicht jeder für sich kämpft. Zu guter Letzt rüsten wir unsere Organisation durch die neue Struktur für weiteres Wachstum, weil neue Betriebe zügig integriert werden können.

Denken Sie perspektivisch über die Aufnahme neuer Marken nach?

Wir haben ein breites Markenportfolio und planen nicht, weitere Marken aufzunehmen. Falls bei einer Akquisition neben unseren bestehenden Marken aber noch andere Marken vorhanden sind, die erfolgreich laufen, werden wir diese gerne übernehmen.

Kürzlich ist Ihr Markenportfolio sogar geschrumpft, weil Sie sich im Vertrieb von Alfa Romeo und Jeep getrennt haben. Warum haben Sie sich zu diesem Schritt entschlossen?

Wir waren mit der Entwicklung der Marken nicht zufrieden, vor allem im Hinblick auf die Vertriebsaktionen. Stellantis hat Entscheidungen getroffen, durch die uns ganz unmittelbar Vertriebsprämien fehlen. Wir haben deshalb keine Chance mehr gesehen, mit diesen Marken zukünftig profitabel zu arbeiten und auch keine Signale empfangen, dass sich das mittelfristig wieder ändert. Stellantis hat eine hohe Profitabilität erreicht, indem unter anderem Vertriebskosten gespart wurden. Das ging teilweise zu Lasten des Handels.

Stehen auch die verbleibenden Stellantis-Marken Citroen und Peugeot auf dem Prüfstand?

Nein, hier sind wir mit der Entwicklung zufrieden.

Sie sind einer der wenigen Händler, die sowohl BYD als auch MG im Portfolio haben. Warum läuft es bei MG so viel besser als bei BYD?
Man muss sich hier die einfache Frage stellen: Wann würde man sich als Verbraucher für ein chinesisches Fahrzeug anstatt für ein deutsches Fabrikat entscheiden? Die ehrliche Antwort lautet: Wenn es preislich sehr attraktiv ist. Wer einen Markt neu erobern will, muss sich die Marktanteile kaufen. Das hat MG vom ersten Tag an getan.

Und BYD nicht?

Wir waren nicht von Anfang an dabei. Eigentlich waren nur sechs Händler vorgesehen, weil sich der Importeur Hedin ein Gebiet – unseres – für sich vorbehalten hatte. Weil es dann doch anders kam, hatten wir die Möglichkeit, als siebter Händler reinzukommen. Fakt ist, dass BYD sich ehrgeizige Ziele gesetzt und diese bei weitem nicht erreicht hat, weil die Angebote nicht stimmten.

Wir glauben, dass dies auch an der Zusammenarbeit mit dem Importeur gelegen hat. Wir freuen uns auf jeden Fall, dass BYD jetzt direkt unser Ansprechpartner ist. Unsere Hoffnung ist, dass Entscheidungen jetzt schneller getroffen werden und es wettbewerbsfähige Angebote gibt, mit denen wir ein gewisses Volumen verkaufen.

Wie viele Fahrzeuge wollen Sie verkaufen?

BYD ist angetreten, bis 2028 zehn Prozent des Elektro-Marktes in Deutschland zu machen. Würde sich die E-Mobilität in Deutschland wie von BYD geplant entwickeln, hätten wir für unser Gebiet 2028 ein Verkaufsziel von etwa 5.000 Autos. Das war sehr ehrgeizig, aufgrund der derzeitig schleppenden E-Mobilität, vermutlich außer Reichweite.

Warum haben Sie sich auf das "Abenteuer" eingelassen?

Wir Händler haben sehr große Marktgebiete erhalten und sind in der Lage, die Märkte ganz nach unseren Vorstellungen aufzubauen. Das ist sehr reizvoll und bietet große Chancen. Dass unsere bestehenden Marken von der Entscheidung nicht begeistert waren, kann ich nachvollziehen.

Ich bin aber meinem Unternehmen und seinen Mitarbeitern verpflichtet. Wenn Hersteller wie BYD oder MG sich weltweit durchsetzen und nach Europa drängen, dann ist es für mich als Unternehmer wichtig, diesen Zug nicht zu verpassen.

Wie läuft es im aktuellen Geschäftsjahr? Sind Sie zufrieden?

Mit dem ersten Halbjahr waren wir zufrieden, im zweiten Halbjahr sind unsere Margen enorm unter Druck geraten. Das gilt aber für den ganzen Markt. Die Restwerte sind gefallen und Neuwagen werden wieder sehr günstig. Der starke Wettbewerb und Druck frisst die Erträge. Wir sind wieder da angekommen, wo wir 2019 waren. Genau wie Volkswagen und andere Hersteller müssen wir unsere Kosten im Griff behalten und mit Marketing und Vertriebsaktionen den Rückgang bei den Auftragseingängen bekämpfen.

Werden Sie Ihr Vorjahresergebnis erreichen können?

Nein, das werden wir nicht schaffen. Wir werden aber – wenn man das Agenturgeschäft mit einrechnet – unseren Umsatz bei rund einer Milliarde Euro halten. Ab 2025 gibt es mit den Umsätzen durch die Deisenroth-Übernahme einen Zuwachs von etwa 100 Millionen Euro.

Was erwarten Sie für 2025?
Wir sind vorsichtig optimistisch und planen auf ähnlicher Größenordnung, wie wir 2024 voraussichtlich beenden werden. Das Ertragsniveau von 2023 werden wir nicht mehr erreichen. Aufgrund der vielen Unsicherheiten ist es insgesamt sehr schwer geworden, zu planen. Wenn sich der Markt verändert, müssen wir uns anpassen.

Wir legen einen großen Fokus auf die Kundenzufriedenheit, der Kunde soll sich wirklich bei uns wohlfühlen. Dafür haben wir in der Unternehmensleitung eine Verantwortlichkeit geschaffen. Es ist uns sehr wichtig, deshalb werden in 2025 viele Themen daran ausgerichtet.

Welche Erwartungen haben Sie im Hinblick auf die neuen CO2-Ziele ab 2025?
Im Moment sieht es nicht danach aus, dass es alle Hersteller schaffen werden, die Ziele zu erreichen. Ich befürchte daher hohe Strafzahlungen. Das belastet die betroffenen Hersteller enorm. Es ist daher wichtig für die Automobilwirtschaft, dass es Unterstützung gibt, damit die Menschen ihre Unsicherheit bei E-Autos überwinden.

Der Gesetzgeber hat mit seiner Regulierung erheblich ins Marktgeschehen eingegriffen. Wenn man das tut, muss man nach meiner Überzeugung auch dafür Sorge tragen, dass die gesetzten Vorgaben erfüllbar sind und nicht dazu führen, dass hierzulande massenhaft Arbeitsplätze gefährdet werden. Es dauert einfach eine gewisse Zeit, bis die Industrie in der Lage ist, E-Autos so günstig zu produzieren, bis die Nachfrage über den Preis generiert wird.

Die Hersteller drehen aber bereits kräftig an der Preisschraube.

Wir haben tatsächlich sehr gute Konditionen, etwa bei den ID-Fahrzeugen von VW und auch den anderen Marken. Alle Hersteller sind durch die schwachen Auftragseingänge gezwungen, den Markt durch attraktive Preise zu stützen. Die hohen Preise der Vergangenheit sind definitiv vorbei.

Und auch die Fahrzeuge selbst und ihre Akkus sind sehr langlebig geworden. Dennoch bedarf es nach wie vor Unterstützung, damit die Branche mit den Folgen des Markteingriffs der Politik zurechtkommt.

Lassen Sie uns zum Abschluss noch einmal kurz über das Agenturmodell sprechen. Hier haben VW Nutzfahrzeuge und Skoda ja kürzlich eine Rolle rückwärts gemacht. War das die richtige Entscheidung?

Darüber ließe sich ausführlich philosophieren. Mir ist grundsätzlich die hohe Selbstständigkeit im Händlerstatus lieber, am Ende kommt es aber auf die Ausgestaltung an, also das Verhältnis Mage zu Kosten. Wenn ich eine Händlermarge habe, die fast so gering ist wie im Agenturmodell, dann kann die Agentur auch attraktiver sein. Denn dann sind die wesentlichen Kosten, wie Bestandsfinanzierung, vom Hersteller zu tragen.

Stimmt diesbezüglich die Balance bei VW und Audi?

Es ist generell so, dass die Margen sehr knapp bemessen sind. Zumal der Wettbewerb so intensiv ist, dass wir von der ohnehin kleinen Marge Teile in Form von Nachlass weggeben müssen, damit der Kunde kauft. Man muss sich klar machen: Je kleiner unser Spielraum, desto weniger können wir preislich vor Kunde gestalten, um das Auto zu verkaufen.

Wenn die Preise des Herstellers zu hoch sind und wir keinen Gestaltungsspielraum in Form von entsprechender Mage haben, verlieren auch die Hersteller, denn dann erfolgen zwangsmäßig Vertriebsaktionen. Was man vorne an den Margen beim Händler gespart hat, wird hinten wieder mit Vertriebsaktionen ausgegeben.

Vielen Dank für das Gespräch!