Aston-Martin-CEO: "Erstes E-Auto noch in diesem Jahrzehnt"

Herr Hallmark, bei Bentley hatten Sie großen Erfolg – warum sind Sie zu Aston Martin gewechselt?

Ich habe das Unternehmen geliebt. Ich war insgesamt 15 Jahre dort und hatte eine klare Perspektive für die nächsten drei bis vier Jahre. Aber dann kam diese Gelegenheit.

Der erste Mann seit 112 Jahren zu sein, der Aston Martin nachhaltig profitabel macht – und ich glaube, dass es einen Weg gibt, das zu erreichen –, war für mich unwiderstehlich. Wenn es nicht klappt, ist nichts verloren. Wenn es klappt, haben wir es geschafft.

Wie viel Zeit geben Sie sich für den Turnaround?

Es müssen 12 bis 18 Monate sein, bis dahin muss das Problem gelöst sein. Ich sage nicht, dass wir bis dahin eine finanzielle Performance auf Ferrari-Niveau erzielen werden, aber wir müssen in die richtige Richtung gehen, damit es funktioniert.

Wie lange dauert es, profitabel zu werden?

Ich kann mich nicht auf künftige Finanzprognosen festlegen, aber wenn ich mir die Leistung des Unternehmens ansehe, dann waren wir in den vergangenen zwei Jahren zweimal nahe an der Cash-Generierung und am positiven Ebit, und jedes Mal ist etwas passiert. Das soll keine Entschuldigung sein.

Manchmal waren es strukturelle Probleme in der Lieferkette, dann ging der Absatz in China zurück, dann hatten wir Produktverzögerungen. Letztes Jahr haben wir den Geschäftsplan neu aufgestellt. Wir haben auch die Erwartungen für die nächsten fünf Jahre neu festgelegt; nicht in Bezug auf das Ergebnis, sondern darauf, wie wir dieses Ziel erreichen wollen.

Wie wird Aston Martin sein Ziel erreichen?

Volumen ist für uns ein weniger interessantes Thema als Wertschöpfung, und Wert ist Cash und Gewinn.

Aston Martin hat die Produktion Ende letzten Jahres um 1000 Einheiten zurückgefahren. Was ist Ihr neues Volumenziel?

Während der Montezemolo-Periode bei Ferrari (1991 bis 2014, d. Red.) gab es die Regel, dass sie nie über 7000 Stück hinausgehen würden. Schauen Sie sich an, wie viel Geld sie mit 7000 Autos verdient haben!

Ich sage nicht, dass das unsere Obergrenze ist, aber wir brauchen keine 13.000, um ein großes Unternehmen zu sein. Es wird Volumenwachstum geben, aber Sie werden auch sehen, dass wir uns mit der Produktivität und der Kostenstruktur des Unternehmens befassen.

War es Teil der Abmachung, dass der Aston-Martin-Chairman Lawrence Stroll in den Hintergrund treten muss?

Die Abmachung lautete: Wenn Sie wollen, dass ich das Unternehmen leite, muss ich es auch leiten. Das funktioniert großartig.

Eines der größten Komplimente in meiner Karriere kam von Lawrence während einer Leistungsbeurteilung vor Weihnachten. Sein erster Kommentar war: "Ich habe in den vergangenen sechs Wochen besser geschlafen als in den vier Jahren davor."

Warum glauben Sie, dass Sie Aston Martin angesichts seiner schwierigen finanziellen Vergangenheit umkrempeln können?

Der Markt hat sich völlig verändert. Vor zehn bis zwanzig Jahren war die Zahl der Menschen, die Produkte in unserer Preisklasse kaufen konnten, ein Bruchteil dessen, was sie heute ist.

Die Zahl ist gewachsen, und das durchschnittliche Vermögen dieser Personengruppe hat sich im Vergleich zu vor 20 Jahren vervierfacht. Im vergangenen Jahr wurden etwa 70.000 Luxusautos in der Preisklasse über 120.000 Pfund (fast 145.000 Euro) verkauft.

Was war dann das Problem bei Aston Martin?

In den letzten vier Jahren hat Aston Martin einen wahren Rausch der Produktentwicklung erlebt. Ich habe noch nie so viel Ehrgeiz gesehen: vier Autos in 18 Monaten. In 25 Jahren hat das keine der Marken, mit denen ich direkt oder indirekt zu tun hatte, je versucht. Es hätte fast funktioniert, aber nicht jedes Auto war vom ersten Tag an perfekt, und es gab mehrere Verzögerungen.

Hätte mehr Geld geholfen?

Die Schwierigkeiten waren nicht auf einen Mangel an Geld zurückzuführen. Bei Bentley haben wir vor über fünf Jahren ähnlich viel ausgegeben, und Aston Martin ist weniger als halb so groß wie Bentley. Es handelt sich also um eine echte Anstrengung. Mit dem Vantage, dem DB12, dem Vanquish, dem Valhalla und dem Valkyrie – wir hatten noch nie ein solches Portfolio.

Was kann Aston Martin im Vergleich zu seinen Konkurrenten anders machen?

Wir hatten noch nie eine solche Intensität von Innovationen während des gesamten Lebenszyklus. Vom Porsche 911 gab es 15 Derivate in einem Zeitraum von fünf Jahren. Es muss einen Grund geben, einen besseren Vantage, DBX oder DB12 innerhalb von zwei Jahren zu kaufen, denn das ist der durchschnittliche Besitzzyklus im Luxusmarkt.

Wir haben uns also sehr bemüht, für jedes Modell einen Plan zu entwickeln, der es während seines gesamten Lebenszyklus unterstützt. Wir haben auch 190 Optionen identifiziert, die andere anbieten und wir nicht. Einige dieser Optionen passen nicht hierher, aber mindestens 100 schon, wie zum Beispiel Auspuffanlagen aus Titan, Karbonfelgen und High-End-Audio. Daran arbeiten wir.

Wie sieht Ihr Ausblick für Elektroautos aus?

Es ist zwar nicht so klar wie vor drei bis fünf Jahren, aber die allgemeine Richtung geht eindeutig zum Elektroauto. Auch wenn Donald Trump sagt, dass wir Elektroautos nicht mehr gut finden sollen, werden Kalifornien und 14 weitere US-Bundesstaaten Verbrennungsmotoren im Jahr 2035 verbieten.

Wir werden unser erstes Elektroauto noch in diesem Jahrzehnt haben. Aber wir werden bis 2035 auch Plug-in-Hybrid-Autos auf den Markt bringen. Wir wehren uns nicht. Wir tragen lediglich der Gesetzgebung Rechnung und versuchen, damit zurechtzukommen. Wir können es uns nicht leisten, Verbrennungsmotoren, Hybride und Elektroautos zu bauen und einfach zu sehen, welche davon funktionieren.

Das erste reine E-Auto von Aston Martin sollte eigentlich 2026 auf den Markt kommen. Was ist das neue Datum?

Ich werde kein Jahr nennen. In meinen Gesprächen über den Einstieg in das Unternehmen habe ich schon damals die Elektrifizierungsstrategie in Frage gestellt, denn die Geschwindigkeit, mit der sich die Denkweise des Gesetzgebers ändert, ist unglaublich.

Wenn man drei Jahre zurückgeht, stellte das niemand in Frage. Alle wollten elektrisch werden, und bei Bentley sind wir mit voller Kraft vorangegangen. Jetzt wird alles in Frage gestellt, und zwar nicht nur konzeptionell, sondern auch rechtlich. Diese Ungewissheit ist störend, also müssen wir das Unternehmen schützen.

Fragen die Kunden von Aston Martin denn nach Elektroautos?

Es gibt zwei verschiedene Kundentypen. Der eine hasst sie aus tiefstem Herzen, weil er glaubt, dass man ihm vorschreibt, dass er keinen V-12 oder V-8 mehr haben darf. Es gibt keinen besseren Weg, einen Milliardär oder Multimillionär zu verärgern, als das Wort "Nein" zu sagen.

Aber es gibt auch Kunden, die für E-Autos sind, und diese Zahl steigt. Man muss diesen Kunden sieben bis zehn Jahre voraus sein, denn das ist der Entwicklungszyklus.

Welches wird das erste E-Auto von Aston Martin sein?

Entweder man ist mutig und ersetzt ein bestehendes Modell, oder man entwickelt ein neues, inkrementelles Modell. Der ursprüngliche Plan war, ein inkrementelles Modell zu entwickeln, aber wir sehen uns auch andere Optionen an.

Wird Aston Martin sein Werk in St. Athan schließen und die Produktion in Gaydon zusammenlegen?

Man kann die Gewinnspanne eines Fahrzeugs verbessern, indem man die Kosten für die Montage, die Qualität und die Materialien senkt. Und genau das werden wir tun. Die Schließung einer Fabrik kostet Millionen. Die Kosten in St. Athan sind so niedrig und die Kosten für die Schließung so hoch, dass ich das nicht tun würde.

Wie lassen sich Produktverzögerungen vermeiden?

Wir müssen unsere Markteinführungen effizienter planen. Vier in 18 Monaten waren großartig, aber man verliert 30 bis 40 Prozent seiner Kapazität, weil man die Produktion verlangsamt, um die neuen Modelle einzuführen. Wir müssen realistischer sein, was die Zeitplanung für die Programme angeht.

Derivate sind einfacher. Angenommen, Sie haben 5000 Teile für ein Auto. Beim Vanquish waren etwa 4900 davon brandneu. Bei einem Derivat sind etwa 100 neu. Wenn Sie eine sportlichere oder luxuriösere Variante hinzufügen, erhöht sich die Komplexität nur geringfügig. Für das Kernprodukt sind 90 bis 95 Prozent der Stückliste gleich. Wir haben die große Markteinführungsphase hinter uns. Wir sind jetzt in der Micro-Launch-Phase.

Welche Sondermodelle würden Sie gerne sehen?

Wir werden den Vanquish und den Valhalla als Basis für ein paar Sondermodelle nehmen, aber nur diese beiden. Allerdings werden wir es nicht übertreiben, denn der Markt ist begrenzt. Der Valkyrie ist ein Modell mit einem Zyklus von sieben bis zehn Jahren. Nicht viele Autofirmen können sich das leisten, weder finanziell noch emotional.

Was den DBX betrifft, so gibt es das Eine-Million-Pfund-SUV noch nicht. Das bringt uns zu einer weiteren Binsenweisheit: Die wertvollsten Autos der Welt haben zwei Türen.

Wie überwinden Sie ein immer wiederkehrendes Problem bei Aston Martin, nämlich zu viele Fahrzeuge zu bauen und dann gezwungen zu sein, die überschüssigen Bestände mit einem Abschlag zu verkaufen?

Daten und Disziplin. Wir haben 1000 Fahrzeuge herausgenommen, weil wir es mussten. Aber wir sind jetzt in einer ziemlich guten Verfassung. Der Abschwung in China kam so schnell, dass wir nicht schnell genug zugehört haben.

Wie beurteilen Sie den Einbruch bei allen Luxusmarken in China?

Die gute Nachricht ist, dass wir in China nicht sehr erfolgreich sind, weil wir eine Performance-Marke sind und die Mehrheit der Luxusverkäufe in China keine Performance-Fahrzeuge sind. Der 35-prozentige Rückgang im Luxussegment in China war nicht vorherzusehen.

Ich war zur Markteinführung von Bentley in China und kenne daher einige der Händler, die in der Anfangszeit dort waren. Die sind jetzt in ihren 50ern und 60ern und haben noch nie eine Rezession erlebt. Seit 25 Jahren gibt es dort ein konstantes Wachstum. Wie jede große Volkswirtschaft wird sich China erholen. Es dauert nur länger, als alle dachten.

Das Interview ist ein Auszug aus einem Presse-Roundtable am 29. Januar in Gaydon. Es ist zuerst bei der Automobilwoche-Schwester Automotive News Europe erschienen. Es wurde von KI übersetzt und von einem Redakteur der Automobilwoche bearbeitet.