"Wir machen jetzt einen großen Sprung"

Seine Konzepte sollen die Produktion von Audi fit machen für die Zukunft. Gerd Walker, der das Ressort Produktion und Logistik im Februar von Peter Kössler übernahm, ist aber auch kurzfristig gefordert. Das Exklusiv-Interview mit Audis Mann der Werke.

Herr Walker, seit Februar führen Sie bei Audi das Vorstandsressort Produktion. Angesichts der Ausfälle in den vergangenen Monaten müsste Ihr Bereich derzeit wohl eher "Keine Produktion" heißen.

Gerd Walker: So schlimm ist es nicht. Natürlich bekommen wir wie alle Unternehmen in der Branche die Versorgungsprobleme und die Auswirkungen der Corona-Pandemie zu spüren, aber wir geben alles dafür, um möglichst viele Autos produzieren zu können, und haben in der ersten Jahreshälfte sehr gute Ergebnisse erzielt. Wir sind noch nicht auf dem Niveau der Zeit vor der Pandemie, aber unsere Jahresziele bleiben ambitioniert.

Was haben Sie in den kommenden Monaten vor?

Die zweite Jahreshälfte haben wir voll ausgeplant. Das heißt, dass wir unserer Kundschaft die bestellten Fahrzeuge so schnell wie möglich ausliefern. Natürlich haben wir aktuell noch nicht die Lieferzeiten, die wir uns vorstellen – aber das lässt sich aufgrund der globalen Situation nicht vermeiden. Trotzdem bleiben wir flexibel, sodass wir auch kurzfristig mehr Autos bauen können.

Viel schwerer beherrschbar wird ab Herbst die Situation rund um die Gasversorgung Ihrer Werke. Droht ein kompletter Produktionsstopp?

Wir haben verschiedene Szenarien entworfen. Als Richtwert kann man sagen, dass wir mit rund 20 Prozent weniger Gas auskommen könnten. Das gelingt uns über entsprechende technische und organisatorische Lösungen. Aber damit sind wir noch nicht da, wo wir hin müssten, falls das Gas knapp werden würde.

Das heißt?

Das heißt, dass wir Ersatzbrennstoffe beschafft haben, die uns bei der Wärmeversorgung flexibler machen. Wir haben keine so großen eigenen Tanks an unseren Standorten, dass wir Brennstoffe für den täglichen Betrieb auf Dauer vorhalten können, aber wir haben uns zumindest eine Reserve gesichert. Das hätten wir in normalen Zeiten nicht gebraucht. In Ingolstadt, zum Beispiel, decken wir knapp die Hälfte unseres Wärme- und Energiebedarfs mit Gas. So sind wir etwas flexibler.

Wie ist es mit den Fertigungsanlagen an sich?

Wenn die Versorgung mit Gas knapp werden sollte, fehlen uns als Automobilhersteller vor allem die Prozessgase, also Brennstoff für unsere Lackiererei, die thermische Nachverbrennung oder unsere Aushärteöfen, die mit Gas betrieben werden. In diesem Bereich gibt es nicht so schnell alternative Brennstoffe, die eingesetzt werden könnten. Das wäre die Mindestmenge an Gas, die wir brauchen – ungefähr ein Zehntel dessen, was wir normalerweise an Gas für Wärme verbrauchen. Eine Umstellung auf elektrische Öfen wäre nur langfristig möglich und auch nur dann sinnvoll, wenn sie mit Ökostrom betrieben werden.

Gibt es ein Szenario, bei dem Sie die Temperatur in den Werken absenken, aber die Produktion am Band weiterläuft?

Das wäre sicherlich eine Maßnahme, die wir erst ganz zuletzt ergreifen würden. Und selbstverständlich würden wir in diesem Fall zuerst mit der Arbeitnehmervertretung sprechen. Eine Absenkung der Temperatur könnte aber ab Spätherbst ein Thema werden – nicht nur in der Produktion, auch in unseren Büros. Das ist tatsächlich einer der Bestandteile der ermittelten 20 Prozent Einsparungspotenzial. Und besser, als gar nicht mehr zu produzieren.

Blicken wir von den aktuellen Krisen auf die einzelnen Werke. Ingolstadt wird ab 2028 ein reines Elektrowerk sein. Wie wird sich der Standort dafür verändern?

Dafür haben wir eine Produktionsstrategie aufgesetzt, die als Zielbild die "360factory" hat. Wir werden unsere Standorte bei der Transformation in die E-Mobilität begleiten und diesen Schritt gleichzeitig nutzen, um über die notwendigen Umrüstungen auch Produktivitäts- und Optimierungssprünge zu machen. Ingolstadt wird die Blaupause für diese neue Strategie werden, die mittelfristig alle Standorte auf ein völliges neues Niveau bei Produktivität und Arbeitsweise bringt. Im Prinzip eine "Greenfield"-Lösung im "Brownfield".

Was verändert sich, wenn ein Werk zur neuen "360factory" wird?

Die Strategie ist ganzheitlich ausgelegt. Wir haben sie aus verschiedenen Perspektiven entwickelt: Was erwartet die Gesellschaft von uns? Was verlangen die Kundinnen und Kunden? Welche Erwartungen haben die Stakeholder und, ganz wichtig, was brauchen unsere Mitarbeitenden in Zukunft? Aus diesen Perspektiven haben wir entsprechend vier Zieldimensionen abgeleitet: Wirtschaftlichkeit, Nachhaltigkeit, Flexibilität und Attraktivität – diese Bereiche werden wir in der "360factory" fokussieren. Das Konzept wird dann so modular sein, dass wir es an jedem Standort und Schritt für Schritt einsetzen können. Dafür fassen wir alles an: Montagelinien, Produkt, Fertigbarkeit, Logistik und eine deutliche Komplexitätsreduzierung in den Fabriken.

Drei dieser Ziele erschließen sich recht schnell – "Attraktivität" hingegen ist erstmal ungewöhnlich. Was meinen Sie damit?

Das hat mehrere Facetten. Natürlich erstmal Attraktivität nach innen, als Arbeitgeber. Welche Flexibilität brauchen wir in einem zukünftigen Arbeitsmarkt? Ein Auto werden Sie nie im Home Office bauen können, aber wir werden uns von den starren Arbeitszeitregelungen der Vergangenheit sicher etwas lösen müssen. Wir brauchen auch in Zukunft superkompetente Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Produktion und es wird immer schwieriger, wirklich gute Leute zu finden.

Also auch Attraktivität nach außen für potentielle Bewerber?

Richtig, die Attraktivität soll genauso nach außen wirken. Wir sind in der Produktion nicht nur Stückzahl-getrieben, sondern zugleich auch Prozesstechnologie-Entwickler und beeinflussen damit massiv auch unsere Produkte. Wir brauchen für die Transformation die besten Köpfe, auch in neuen Disziplinen wie Elektronik und Softwareentwicklung. Das ist noch nicht jedem bewusst. Hier wollen wir noch mehr für uns werben.

Sie nennen auch Flexibilität. Werden in der "360factory" also auch Verbrenner und Elektrofahrzeuge auf einer Montagelinie gebaut, wie es einer Ihrer Wettbewerber im Premium-Segment aktuell schon tut?

Das machen wir heute auch schon – es ist nur eine Frage des Aufwands. Der neue Audi Q6 e-tron wird in Ingolstadt zusammen auf einer Linie mit unserem A4 und A5 gefertigt werden. Die Vorserie läuft bereits an. Perspektivisch werden die Elektromodelle dann nach und nach die Verbrenner auf den Linien ablösen. Wir haben uns aber für die Zukunft für Rein-Fahrweisen entschieden. Wir wollen sowohl Produkt als auch Fertigung so aufbauen, dass wir das Optimale für die Kundinnen und Kunden rausholen. In einer Übergangsphase kann eine gemischte Montagelinie aber sicherlich Sinn machen.

Neckarsulm wartet aktuell auf den Zuschlag für ein elektrisches Top-Modell. Was bekommen die Mitarbeiter dort denn zukünftig von Ihnen?

Wir werden in Neckarsulm in den nächsten Jahren die beste Auslastung haben, die wir je in diesem Werk hatten. Und natürlich machen wir uns parallel auch über die weitere Elektrifizierung der Standorte Gedanken. Es muss sich in Neckarsulm also niemand Sorgen machen. Aber es ist doch schön zu sehen, wie groß das Interesse an einem elektrischen Modell für die weitere Transformation des Standortes ist – und natürlich wird es auch ein elektrisches Top-Modell für dieses Werk geben.

Den neuen A6 e-tron?

In der ersten Generation nicht, aber in einer der nächsten. Den A6 e-tron werden wir zunächst in Ingolstadt fertigen. Neckarsulm wird sich jetzt erst einmal auf die kommenden Generationen der A4/A5 und A6/A7-Verbrennerfamilien konzentrieren und dann ab Mitte des Jahrzehnts nach und nach auch rein elektrische Modelle fertigen.

Sie sprechen die Mitte des Jahrzehnts an. Bis dahin sollen auch Fahrzeuge des Artemis-Projekts mit Level-4-Funktionen auf der Straße sein. Zuletzt musste das erste Modell von 2025 auf frühestens Ende 2026 verschoben werden. Was heißt das für die Werksbelegungen?

Zunächst einmal ist mit dem Namen Artemis ja längst nicht nur ein Modell verknüpft. Denn Artemis steht bei Audi für die Entwicklung eines Fahrzeugkonzeptes, das von Anfang an auf das vollautomatisierte Fahren ausgerichtet ist. Daraus werden langfristig auch mehrere Modelle entstehen, die dann je nach Plattform an unterschiedlichen Standorten integriert werden. Ein Fahrzeug in diesem Portfolio wird weiter in Hannover verortet sein, das Konzept der einzelnen Fahrzeuge ändert sich mit so viel Vorlauf aber auch noch.

Ein bisschen früher als das erste Artemis-Fahrzeug könnte schon 2025 ein Audi-Modell mit dem Arbeitstitel "Landyacht" auf den Markt kommen. Gibt es schon einen Plan, wo dieses gefertigt wird?

Bei der Belegung unserer Werke folgen wir dem synergetischen, plattformorientierten Belegungsprinzip. Für mehr Details zu den genannten Konzepten müssen Sie sich aber leider noch ein bisschen gedulden. 

Sie kennen aus Ihrer Zeit in Wolfsburg ja auch das gesamte Volkswagen-Produktionsnetzwerk – wie stehen Sie zu den Möglichkeiten, Audi-Fahrzeuge an anderen Standorten von Volkswagen zu bauen, wie zum Beispiel den Q4 e-tron in Zwickau?

Ich halte das für sinnvoll, wenn es gelingt, Synergien zu nutzen. Immer wenn wir eine Plattform nutzen, die auch andere Marken und ihre Werke einsetzen und es dort freie Kapazitäten gibt, ergibt diese Variante absolut Sinn. Wir haben bei Audi allerhöchste Standards, wenn es darum geht, ein Auto zu bauen, und die werden auch an den anderen Konzernstandorten umgesetzt. Natürlich achten wir zuerst darauf, unser eigenes Produktionsnetzwerk optimal auszulasten. Wenn das gesichert ist und wir eine wirtschaftlich sinnvolle Lösung sehen, werden solche gemeinsamen Fertigungen auch weiter ein Thema bleiben.

Ein Werk ausschließlich für Audi-Modelle wird hingegen die neue Fabrik im Gemeinschaftsunternehmen mit FAW in Changchun. Ende Juni wurde der Grundstein gelegt. Was machen Sie hier anders als bei den Standorten in Europa?

Alle neuen Erkenntnisse, die wir zur Fahrzeugproduktion haben, fließen in diesen Neubau mit ein. Nicht nur unsere, sondern die aller Konzernmarken. Unser neuer Produktionsstandort in Changchun wird das Vorbild für den Automobilbau der nächsten Generation. Es wird zukünftig in der Produktion nicht mehr nur darum gehen, wie das Layout einer Fabrik aussehen kann, sondern viel stärker auch um die Frage, wie man gemeinsam mit der Technischen Entwicklung das Produkt immer weiter verbessert. Auch das Werk in Changchun wird dabei den vier Zielen der "360factory" folgen, der Grundriss der Fabrik stand aber schon, bevor ich bei Audi als Produktionsvorstand begonnen habe.

Sie setzen jetzt auch erstmals auf eine einheitliche IT-Infrastruktur zwischen Produktion und Verwaltungssitz der Audi FAW NEV Company neben dem Werk. Was bedeutet das genau?

Wir haben eine sehr große Anzahl an Shopfloor-Systemen zur Steuerung der Produktion in unseren Werken, die natürlich miteinander verknüpft sind, aber die Komplexität hat über die Jahre immer weiter zugenommen. Wir machen jetzt im gesamten Volkswagen-Konzern einen ganz großen Sprung und haben deshalb die Industrial Cloud aufgebaut, um alle unsere IT-Applikationen künftig modular genau wie im Fahrzeug anbinden zu können. Das rollen wir in den Werken weltweit bereits aus – in Changchun können wir es erstmals China-spezifisch in Reinform umsetzen.

Da wir gerade von einem komplett neu konzipierten Werk sprechen. Wie weit sind wir noch weg von einer menschenleeren Produktion, bei der das Auto von Anfang bis Ende komplett durch Roboter gefertigt wird?

Das ist gar nicht unser Ziel! Der Mensch wird der Automatisierung durch seine Fähigkeiten auch zukünftig weit überlegen sein. An menschenleere Fabriken denken wir nicht. Automatisierung und Digitalisierung sollen den Menschen unterstützen, nicht ersetzen. Technisch ist eine solche Fabrik vermutlich heute schon möglich, aber die Zuverlässigkeit dieser Systeme wäre nicht optimal. Von der Wirtschaftlichkeit mal ganz abgesehen. Deswegen wird es auch in absehbarer Zeit nicht dazu kommen.

Abschließend: Sie pflegen nach eigenen Angaben einen offenen und nahbaren Führungsstil. Wie genau zeigt sich das gegenüber Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern?

Ich bin ein alter Audianer und seit über 20 Jahren im Unternehmen. Deswegen kenne ich viele Kolleginnen und Kollegen und bin mit ihnen zusammen gewachsen. Ich denke, unseren Spirit bei Audi zeichnet aus, dass es zwar Hierarchien gibt, die aber durchlässig sind. Das Miteinander zählt. Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter kann mit seinem Anliegen zu mir kommen.

Und wie oft schauen Sie selbst in der Produktion nach dem Rechten?

Ich muss dort nicht nach dem Rechten sehen – ich vertraue dem Team in der Fertigung voll und ganz. Aber natürlich informiere ich mich regelmäßig über neue Ideen, oder sorge dafür, dass wir mal ein neues Fahrzeug in der Vorserie auch als Führungsteam eng begleiten. Wir haben im Unternehmen die Organisationsstruktur hin zu einer Matrix umgebaut, so dass wir gesamtheitliche Verantwortungen innerhalb des Produktionsnetzwerks haben. Das ist eine andere Arbeitsweise, aber so wächst eine neue Form von Vertrauen. Ich spüre jeden Tag, dass das richtig gut funktioniert. Mein Ansatz ist, dieses Vertrauen zu geben, die Mitarbeitenden machen zu lassen – und trotzdem präsent zu sein. Auch zu loben, zu motivieren, noch einen Schritt weiter zu gehen – und genau das tun wir mit unserer "360factory".

Aus dem Datencenter:

Wer liefert was für den Audi e-tron GT (2021)?