Berlin. Im Wettlauf mit den bayerischen Konkurrenten BWW und Audi um die Krone im Premiumsegment ändert Mercedes seine Produktionsphilosophie und will Ballast abwerfen. "Gute Produkte reichen für den Erfolg nicht aus. Nur, wer im Spagat zwischen Komplexität und Kosten eine gute Figur macht, hat eine echte Chance", sagte Mercedes-Produktions- und Einkaufsvorstand Andreas Renschler auf dem Automobilwoche Kongress mit Blick auf die zunehmende Globalisierung. Daraus ergeben sich seiner Ansicht nach folgende Herausforderungen: Um die Nachfrage in Übersee bedienen zu können, müssen die Autohersteller massiv Kapazitäten in den jeweiligen Regionen aufbauen und den lokalen Einkauf verstärken. Gleichzeitig allerdings nehmen die Marktschwankungen ähnlich wie im Nutzfahrzeuggeschäft immer stärker zu. Auch die Produktvielfalt steigt und detaillierte Absatzplanungen werden immer schwieriger. "Eine unflexible Produktion wird immer mehr zum russischen Roulette – besonders im Premiumsegment, wo die Stückzahl niedriger und die Vielfalt der Varianten und Derivate höher ist", so Renschler. Der Manager war zuvor Lkw-Chef bei Daimler und ist seit April bei der Pkw-Sparte.
Renschler will deshalb die Produktionsphilosophie von Mercedes anpassen. Dabei baut der Stuttgarter Autohersteller die Kapazitäten in den Wachstumsmärkten aus und nutzt die Stammwerke in Deutschland, um den Hochlauf der Auslandsproduktion zu unterstützen und den hohen Qualitätsanspruch abzusichern. Als Beispiel führte er die Produktionsordnung der neuen C-Klasse an, die im Frühjahr 2014 auf den Markt kommt. Das Mittelklasse-Modell läuft gleichzeitig an den vier Standorten Bremen, Südafrika, Tuscaloosa in den USA und in China an. "Die Bremer Truppe ist von der Werkzeugstrategie bis hin zur Produktqualität global im Lead", so Renschler. Gleichzeitig ließ er keine Zweifel daran, dass sich die deutschen Standorte auf dieser Rolle nicht ausruhen können, sondern auch sie unter einem enormen Kostendruck stehen. "Produktion in Deutschland gibt es nicht zum Schnäppchenpreis. Wir müssen mindestens so viel innovativer bleiben wie wir teurer sind. Und je teurer ein Standort ist, desto flexibler muss er auf sein Umfeld reagieren können."Renschler: Unflexible Produktion wird zum russischen Roulette
Um mehr Flexibilität zu erreichen, will Renschler die Produktion neu ausrichten, so dass mehr Fahrzeugtypen auf einer Linie im Mix gefahren werden können. Außerdem will er Kapazitäten zunehmend flexibel zwischen Standorten aufteilen und neue Produkte oder Produktgenerationen bestmöglich in bestehende Anlagen integrieren. In der Motorenmontage will Mercedes ein sogenanntes "agiles Produktionssystem" etablieren, wie Renschler zum ersten Mal ankündigte: "Während wir die Vier- und Sechs-Zylinder-Varianten unserer Diesel- und Otto-Motoren bislang jeweils auf separaten Linien produzieren, werden wir die nächste Generation in allen vier Varianten auf einer Linie fertigen können." Ein wesentliches Merkmal dieser neuen Produktionsphilosophie ist der kapazitätsgesteuerte Hochlauf: Unabhängig von der Produktvariante kann die Produktion durch die Installation von weiteren Anlagen-Modulen gestaffelt hochgefahren werden. "Dadurch sinken unsere Investitionen. In unserem neuen Motorenwerk in China bauen wir gerade ein Vorsystem für die agilen Produktionssysteme auf – eine Art Pilotprojekt im Großformat", so der Manager.
Um insgesamt effizienter zu werden, bewertet Mercedes nun auch den Anspruch an die eigene Fertigungstiefe neu. "Insgesamt steht für uns fest: Wir können nicht alles selber machen. Viel wichtiger ist aber: Wir müssen nicht alles selber machen", stellte Renschler klar. Statt Commodities – also einfache Standartteile – selbst zu produzieren, sollen sich die Komponentenwerke künftig um Innovationen kümmern. So hat die Gießerei in Mettingen bei Stuttgart nach 40 Jahren die Fertigung von Bremsscheiben aufgegeben und stattdessen ein eigenes Verfahren für die Produktion besonders dünnwandiger Turbinengehäuse für Turbolader entwickelt.Ein weiterer Schlüssel für mehr Effizienz ist die Modulstrategie, die durch gemeinsame Fahrzeugarchitekturen und Gleichteile weltweite Skaleneffekte bringen soll und dadurch die steigenden Kosten durch die höhere Varianten- und Antriebsvielfalt ausgleichen soll. "Dass es auch Risiken gibt, wenn in immer mehr Fahrzeugen das gleiche Teil zum Einsatz kommt, zeigen die Meldungen über großangelegte Rückrufaktionen. Aus unserer Sicht überwiegen aber die Chancen – und das gilt ausdrücklich auch für die Qualität. Denn wenn der Prozess stabiler und die Varianz geringer ist, dann passieren nun mal auch weniger Fehler. Und unseren Leuten schaufeln wir Kapazitäten frei", ist Renschler überzeugt.Insgesamt sieht der Manager den Trend zu mehr Wandlungsfähigkeit in der Branche: "Wir müssen als OEMs also weg von der Effizienz auf Kosten der Flexibilität und hin zur Effizienzsteigerung durch Flexibilität." Wandlungsfähigkeit lässt sich laut Renschler durch Anlagen aus kleinen, technisch einfachen Einheiten erreichen, die sich unkompliziert auf- und umbauen lassen, um verschiedenste Produkte und Produkt-Generationen effizient zu produzieren. Am Ende bedeutet dies die Abkehr von der Vollautomatisierung. Dabei gewinnen die Mitarbeiter wieder an Bedeutung. "Ohne die richtige Einstellung und Kommunikation unter den Kolleginnen und Kollegen also keine nachhaltige Effizienz. Die Team-Kultur weiterzuentwickeln ist damit eine unternehmerische Daueraufgabe", so der Manager.
