"Da kann kein iPhone mithalten"

Wie gelingt Wandel, ohne dass die Menschen dabei auf der Strecke bleiben? BMW-Personalvorständin Ilka Horstmeier im großen Exklusiv-Interview über die Herausforderungen von drei Krisen in drei Jahren.

AUTOMOBILWOCHE: Frau Horstmeier, Sie sind im November 2019 von der Werksleiterin in Dingolfing in den BMW-Vorstand aufgerückt. Seitdem hatten Sie in kürzester Zeit die Corona-Krise, die Halbleiter-Krise und jetzt den Krieg in der Ukraine zu bewältigen. Gab es den Tag an dem Sie dachten: Wäre ich bloß in Dingolfing geblieben…

Ilka Horstmeier: In der Tat, man könnte sagen: Drei Jahre, drei Krisen. Und aktuell alle drei übereinander lagernd. Aber dennoch, den Gedanken hatte ich nie. Für mich war Verantwortung übernehmen immer ein starker Antrieb. Gerade in schwierigen Zeiten spielt Führung noch eine wichtigere Rolle als ohnehin schon. Ich bin froh und dankbar, dass ich in diesen Zeiten Teil des Vorstands sein darf. Weil es jetzt darauf ankommt, neben den angesprochenen Krisen auch die Transformation hin zur Digitalisierung und Dekarbonisierung voranzutreiben. Und ich bin stolz, dass es uns gelungen ist, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den letzten drei Jahren trotz all dieser Herausforderungen mitzunehmen. Unsere Mitarbeiterbefragung hat gezeigt, dass unsere Beschäftigten eine hohe Zustimmung zu unserer Unternehmensstrategie haben und ein hohes Vertrauen in die Zukunft des Unternehmens verspüren.

Dennoch: Die starken Konzernzahlen verkündet Finanzvorstand Nicolas Peter, die neuesten Entwicklungen stellt Frank Weber vor, die neuen Werke plant Milan Nedeljkovic. Sie haben als Personalvorständin aktuell das spaßbefreiteste Ressort im Konzernvorstand…

Überhaupt nicht! Da muss ich entschieden widersprechen! Bei all den Dingen, die Sie angesprochen haben, geht es doch um Menschen, die den Erfolg ausmachen. Egal, ob sie einen neuen BMW Siebener bauen, oder ein neues Werk planen. Die Ergebnisse werden von den Menschen gemacht. Es gilt ein Arbeitsumfeld und Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Ideen einbringen und Innovation entwickeln und industrialisieren können.

Lassen Sie uns im Detail über die drei Krisen sprechen, beginnend mit der Corona-Pandemie. Fällt bald die Maskenpflicht in den deutschen BMW-Werken?

Wir haben uns in der gesamten Pandemie dadurch ausgezeichnet, dass wir immer sehr intensiv diskutiert haben, wie wir unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bestmöglich schützen. Denn auch in der Hochphase der Corona-Pandemie gab es Beschäftigte in der Produktion, die natürlich im Werk vor Ort sein müssen. Uns war klar, dass wir eine gute Balance finden müssen. Grundsätzlich sind wir bei diesem Thema immer ein bisschen restriktiver und beobachten die Frage nach der Maskenpflicht erst einmal weiter. Aktuell lautet die Vorgabe noch: Jeder, der auf einem Betriebsgelände von uns unterwegs ist, trägt bitte weiter einer Maske. Die nächste Stufe für Lockerungen könnte am 25. Mai kommen. Dann werden auch die geltenden Arbeitsschutzgesetze noch einmal diskutiert. Wir schauen uns also an, was der Gesetzgeber macht und treffen dann eigene Entscheidungen auf Basis dieser Rahmenbedingungen.

Wird das Home Office bei BMW jetzt zur Dauerlösung?

Zunächst einmal: Wir sind keine Versicherung und auch kein IT-Konzern, sondern ein Automobilhersteller, der eben eine große Produktion fährt. Aber auch in den anderen Unternehmensbereichen kommt es auf die jeweilige Aufgabe an. Wenn Sie etwa in unserem Entwicklungszentrum FIZ Nord an neuer Hardware arbeiten, wird es notwendig sein, dass Sie sich mit ihren Kollegen vor Ort an dieser Hardware treffen. Was wir aber tun: Wir schauen uns sämtliche Erfahrungen aus der Corona-Pandemie an und übertragen sie in einen ganzheitlichen Ansatz, den wir "ConnectedWorks" nennen. Die zentrale Frage dabei ist: Was ist die beste Arbeitsweise, um das optimale Ergebnis für BMW zu liefern. Ich unterscheide dabei übrigens zwischen Mobilarbeit und Home Office…

Inwiefern?

Mobilarbeit kann auch am Flughafen, beim Kunden, oder beim Lieferanten sein. Es wird mir zu einseitig immer nur auf das Home Office geschaut. Die Frage, wie viele Tage Home Office man den Beschäftigten gewährt, spielt doch gar nicht die große Rolle. Die entscheidenden Fragen lauten: Wie nutzen wir die digitalen Methoden? Wie gestalten wir Zusammenarbeit? Was brauchen wir, um die Arbeitswelten auf die Bedürfnisse und Aufgaben der jeweiligen Teams abzustimmen? Für uns ist wichtig, dass mobiles Arbeiten möglich ist. Das Stichwort lautet: Work from Anywhere. Klar ist aber auch, diese Modelle brauchen dann eine stärkere Führung. Sie brauchen andere Teamroutinen, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter immer wieder zusammenzuführen. Deswegen spielt das Thema Führung in diesen Arbeitsmodellen eine noch wichtigere Rolle.

Worauf müssen Führungskräfte dabei achten?

Wir brauchen klare Spielregeln. Das fängt zum Beispiel mit der Frage an, ob ich in einer Videokonferenz die Kamera an- oder ausschalte. Und klar bleibt auch eines: Das Zentrum für Kreativität, Begegnung, Wissen und Austausch bleiben unsere Flächen hier bei BMW. Deswegen investieren wir jetzt auch in eben diese Flächen und sorgen unter anderem für bessere Konferenzräume mit einer anderen digitalen Infrastruktur. Wir investieren auch in die Gastronomie – die ist bei BMW ein ganz wichtiger Treffpunkt. In unseren Betriebsrestaurants entstehen viele Ideen und sie sind Orte des sozialen Zusammentreffens. Deswegen sind viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach Ende der Home-Office-Pflicht auch schnell an unsere Standorte zurückgekommen.

Sprechen wir über die Halbleiter-Krise. Als die Werke wegen Chipmangels stillstanden, hat auch BMW seine Mitarbeiter in Kurzarbeit geschickt. Warum muss der Staat für etwas aufkommen, was unternehmerisch fehlgeplant wurde?

Wir haben bei der BMW Group eine hohe Flexibilität in unserem Produktionssystem. Wenn es einen genetischen Code unserer Produktion gäbe, dann wäre es diese Flexibilität. Und die hilft uns gerade dann, wenn es Bedarfsschwankungen gibt. Wir haben zahlreiche Arbeitszeitmodelle entwickelt, so dass wir an den einzelnen Standorten so flexibel wie möglich waren. Mit dem Arbeitszeitkonto bei der BMW Group haben wir einen guten Hebel geschaffen, um Bedarfsschwankungen abzudecken. Diese Instrumente nutzen wir bis ans absolute Maximum aus, das ist unsere allererste Priorität in Situationen wie bei Versorgungsengpässen. Wir schauen uns Urlaubstage oder Betriebszeitkonten an, stellen Arbeitszeiten um…

…Bis zu welcher Grenze?

Bis irgendwann der Punkt kommt, wo Sie sich die Frage stellen müssen: Entlassen Sie Beschäftigte, oder nutzen Sie das Instrument der Kurzarbeit? Und ich denke, für die deutsche Wirtschaft in Summe wäre es ein Fehler gewesen, wenn in Zeiten von Versorgungsengpässen Beschäftigte entlassen worden werden, obwohl die Nachfrage nach den Produkten weiter da ist. Wenn sich dann die Versorgungslage entspannt, kann die Nachfrage nicht bedient werden. Kurzarbeit ist für uns das allerletzte Mittel. Sie kommt dann zum Tragen, wenn eine Notfallsituation eintritt, in der Sie Beschäftigung erhalten müssen. Ganz nebenbei gesagt, ist Kurzarbeitergeld auch keine Staatshilfe, sondern eine Versicherungsleistung, die anteilig von Arbeitgebern und Beschäftigten gezahlt wird.

Aktuell dominiert der Krieg in der Ukraine Ihre Arbeit. Wie gehen Sie damit um, wenn Menschen in den Werken der Westukraine unter Lebensgefahr weiter Kabelbäume fertigen und bei Luftalarm in die Bunker flüchten?

Die Situation dort macht uns wirklich äußerst betroffen. Wir haben sowohl den Export nach als auch die Auftragsfertigung in Russland bis auf weiteres gestoppt. Ich bin zudem sehr beeindruckt von der großen Hilfsbereitschaft unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sei es durch die Aufnahme von Geflüchteten oder durch Spenden. Was die Menschen in der Ukraine aktuell leisten, verdient allergrößten Respekt. Trotz aller Sorgen ist die Arbeit ihr Lebensnerv. Die Menschen in der Ukraine tun alles dafür, ihre Lebensgrundlage zu erhalten.

Wie informieren Sie sich derzeit über die Lage der Mitarbeiter in Russland und der Ukraine?

Da gibt es jetzt natürlich eine Reihe von Themen, die wir beleuchten. Alle Belange der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, auch derer in Russland selbst, werden von einem Team hier bei mir betreut. Darüber hinaus gibt es unser bereits erprobtes Versorgungsteam, das nach der Corona-Pandemie eigentlich nie aufgehört hat, sich um die Versorgung unserer Werke zu kümmern. Die Situation in der Ukraine ist dazu jede Woche Thema im Vorstand, wo wir die Lage bewerten und Entscheidungen treffen. Das funktioniert sehr gut. In diesen Zeiten ist aber nicht nur Kommunikation auf Vorstandsebene wichtig…

Ja, bitte?

Es ist genauso wichtig, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mitzunehmen. Einmal, um über den Stand der Dinge zu informieren. Also was genau das Unternehmen in dieser Situation tut. Zweitens welche Zukunftsperspektiven es gibt, sei es der neue BMW i7 oder die Neue Klasse. Drittens auch die emotionale Seite der Beschäftigten anzusprechen. Sei es durch praktische Hilfe während des Corona-Lockdowns oder im Falle der Situation in der Ukraine, um die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu unterstützen, dass ihre Hilfe auch ankommt. Das ermöglicht vielen unserer Beschäftigten, mit der Situation besser umzugehen.

Lassen wir die Krisen hinter uns und blicken nach vorne. Wird es den Tag geben, an dem BMW mehr Programmierer als Maschinenbauer braucht?

Ein Premium-Fahrzeug wird sich auch in Zukunft ganz erheblich über hochinnovativen Maschinenbau definieren, ich nenne nur die Antriebstechnik, Fahrgastsicherheit oder Leichtbau. Aber sicher ist auch: Die Digitalisierung bringt mehr und mehr IT ins Fahrzeug. Insofern ist es für mich wichtig, dass man die Transformation gesamtheitlich denkt und versteht. Denn, dass es herausfordernd wird, da sind wir uns alle einig…

Was meinen Sie konkret?

Produkt, Prozess, Produktion und natürlich der Mensch müssen in der Transformation zusammen gedacht werden. Viele denken oft nur bis zum Produkt. Da heißt es dann, wir brauchen jetzt Elektroautos. Dann erst kommt die Frage: Wo und wie produzieren wir die eigentlich? Schnell folgt der Ruf nach einem neuen Produktionssystem, welches jedoch nicht in ein bestehendes Werk integrierbar ist. Also müssen eine neue Produktionsstätte gebaut und neue Mitarbeiter angelernt werden. Sicher geben Sie mir Recht: Das alles braucht viel zu viel kostbare Zeit und Ressourcen. Bei uns gehen die Transformation der Standorte und die Zukunftssicherung von Beschäftigung Hand in Hand. Wir verändern dieses Unternehmen in weiten Teilen mit dem bestehenden Personal, an unseren bestehenden Standorten: Wir sparen somit Kosten, reduzieren Aufwand und Risiko und steigern gleichzeitig die Flexibilität unseres Produktionssystems. Aber vor allem: Der enorme Erfahrungsschatz bleibt erhalten. Damit schaffen und sichern wir attraktive und zukunftsfähige Arbeitsplätze.

Sie sprechen die Verlagerung des Motorenbaus und den Umbau des Werk München für die Neue Klasse ab 2025 an…

Richtig, die Wurzeln dieser Entscheidung reichen in die Mitte der 2010er Jahre zurück. Damals hat Oliver Zipse noch in seiner Funktion als Produktionsvorstand zusammen mit der Entwicklung darüber nachgedacht, wie in der kommenden Zeit, in der wir Verbrenner und Elektrofahrzeuge parallel produzieren, dies in einem gemeinsamen Produktionssystem gelingen kann. Das war die Basis dafür, dass jetzt alle Fahrzeugwerke in Deutschland in der Lage sind sind, auch vollelektrische Fahrzeuge zu bauen. Je nachdem, wie die Nachfrage ist, können wir die Flexibilität unserer Werke voll nutzen. Der nächste Schritt ist jetzt, das Werk München für die Neue Klasse fit zu machen und Platz für eine neue Montage zu schaffen. Das haben wir bereits 2020 entschieden und dabei in Abstimmung mit dem Sozialpartner festgelegt, dass die Motorenfertigung mit ihren 1500 Beschäftigten bis 2024 weichen muss. Diese Entscheidung haben wir professionell vorbereitet, denn eines ist auch klar: An Tag eins nach der Kommunikation müssen Sie genau wissen, was zu tun ist, denn dann stehen 1500 Menschen da und schauen Ihnen in die Augen und wollen wissen, was aus Ihrem Arbeitsplatz wird.

Was teilweise auch sehr emotional sein kann.

Ich war irgendwie immer mittendrin bei BMW, wenn solche Entscheidungen anstanden. In meinen 27 Jahren im Unternehmen habe ich viele solcher Transformationen begleiten dürfen. Mein Eindruck ist: In den ersten drei Wochen nach der Kommunikation zeigt sich, ob die Entscheidung ein Erfolg wird oder nicht. Darum müssen Sie so etwas generalstabsmäßig vorbereiten, früh entscheiden und vor allem über das Warum informieren. Nur so können Sie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auffangen und Perspektiven anbieten. Ich breche das gerne auf eine simple Formel herunter.

Und wie lautet die?

Unternehmerische Entscheidungen können Sie nicht am Schicksal von Einzelnen festmachen, sonst werden Sie nie fertig. Wenn Sie aber eine Entscheidung gefällt haben, müssen Sie sich um jedes einzelne Schicksal kümmern.

Wie überzeugen Sie junge Programmierer von BMW, wenn die Konkurrenz plötzlich NASA, Apple oder Google heißt?

Die Schlüsselfrage ist doch: Ist das, was ich da tue, sinnvoll? Junge Menschen schauen heute umso mehr darauf, welche Haltung ein Unternehmen hat, wie es geführt wird und wie mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern umgegangen wird. Da hat die BMW Group ein sehr hohes Standing. Das zeichnet uns aus. Viele haben schon ein Gefühl dafür, dass wir bei wichtigen Fragen mit einem hohen Verantwortungsbewusstsein entscheiden. Ich habe bei uns in der Entwicklung auch Kollegen getroffen, die mit "Fridays for Future" sympathisieren. Die sagen aber, ich will nicht nur auf die Straße gehen, sondern dazu beitragen, dass sich etwas ändert. Indem wir Mobilität anders und neu denken. Das reizt viele. Dazu kommt, dass wir ein sehr spannendes Zusammenspiel aus Hardware und Software bieten können. Mit einer Hardware auf einem komplexen Niveau, wo kein iPhone mithalten kann. Hardware, in die sie sich später reinsetzen können. Das ist nicht vergleichbar mit dem Gefühl, eine App zu programmieren, oder in einer rein digitalen Welt unterwegs zu sein.

Bilden Sie demgegenüber aktuell überhaupt noch klassische KfZ-Mechaniker aus?

Lassen Sie mich das so beantworten: Strategische Personalplanung sollte so ausgerichtet sein, dass Sie immer wissen, welche Kompetenzen langfristig benötigt werden. Sie brauchen immer eine Personalplanung auf Augenhöhe mit der Finanzplanung, das wird gerne vergessen. Diese Planung besteht bei uns aus Kompetenzclustern, mit denen wir analysieren, wo der Bedarf an Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern steigt und welche Kompetenzen weniger gefragt sind. Danach passen wir auch immer die Ausbildungsberufe an. Wir müssen also jetzt wissen, welche Auszubildenden wir 2025 brauchen werden. Unabhängig vom Ausbildungsberuf geben wir aber allen Azubis schon eine höchstmögliche Digitalkompetenz mit. Wenn wir heute zum Lackierer ausbilden, dann tragen unsere Auszubildenden schon jetzt VR-Brillen und können so bestimmte Prozesse virtuell kennenlernen. Das macht sie selbst zu "Change Agents" für die Digitalisierung in der Produktion.

Was passiert mit älteren Mitarbeitern, die zum Beispiel in der Produktion der Motoren nicht mehr eingesetzt werden?

Grundsätzlich müssen wir uns von der Idee verabschieden, dass ich vor 40 Jahren einen Arbeitsplatz gefunden habe und meinen erlernten Beruf dann mein Leben lang dort so ausübe. Ich glaube, das gibt es heute nicht mehr. Die Bereitschaft zur Veränderung im Arbeitsleben ist heute höher als früher. Konkret nach der Motorenproduktion gefragt, gibt es Kolleginnen und Kollegen, die bis 2024 in Rente gehen. Viele Beschäftigte aus dem Motorenbau, die noch ein paar Jahre vor sich haben, sind dann auch bereit sich noch mal und anders zu qualifizieren. Sei es hier in München im Elektro-Hochvoltbereich oder anderen Montagebereichen. Wichtig ist, sich individuell mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auseinanderzusetzen und die jeweilige persönliche Situation kennenzulernen.

Abschließend noch zu einem Ihrer Lieblingsthemen. Für das Werk München gibt es einen Architekturwettbewerb, bei dem Sie in der Jury sitzen. Welches Ziel verfolgt der Wettbewerb?

Dieses Werk ist einzigartig. Keine andere Produktionsstätte wird so von einer Stadt umarmt, wie es hier beim BMW Group Werk in München der Fall ist. Für uns war deswegen wichtig, dass wir dieses Werk bei einem Umbau noch enger mit der Stadt verzahnen als bisher. Aktuell gehen Sie daran entlang und sehen überall einen hohen Zaun drumherum. Alles wirkt sehr abgeschlossen, wie ein Monolith mitten in der Stadt. Deswegen haben wir gemeinsam mit der Stadt München einen Wettbewerb aufgesetzt, der entwickelt, wie sich das Werk zukünftig in die Stadt einfügt. Dieses Thema ist ein Herzensanliegen für mich, weil ich der festen Überzeugung bin, dass eine nachhaltige Symbiose von wettbewerbsfähiger Industrieproduktion und lebenswerter Stadtgesellschaft eine große Chance für Städte ist.

Der nächste Neubau wird erstmal die Fabrik im ungarischen Debrecen, bei der am 1. Juni der Grundstein gelegt wird. Sind architektonische Meilensteine für dieses Werk geplant?

Unser Leitsatz heißt "Form follows Function", das berücksichtigen wir natürlich auch bei der Architektur von unseren Werken. Unser Produktionsstandort in Ungarn ist die erste neue iFactory. Das Thema Nachhaltigkeit steht im Vordergrund, weil wir uns sehr ehrgeizige Ziele gesetzt haben. Und es wird alles digital sein. Das alles werden Sie in diesem Werk erleben können.

Neben Architektur sind Sie auch ein großer Opern-Fan. In welches Werk würden Sie ihre Vorstandskollegen gerne einmal mitnehmen?

Also ich bin großer Wagner-Fan und Tannhäuser gehört zu meinen Lieblingsopern. Vermutlich würde ich sie also dahin mitnehmen. Die ein oder andere Wagner-Oper mag etwas pompös und mächtig sein. Ich war mit 16 zum ersten Mal im Ring der Nibelungen und wusste überhaupt nicht, was mich erwartet. Meine Eltern hatten mir die Karten geschenkt. Es war unbeschreiblich, diese Musik für mich zu entdecken. Auch daher würde ich meine Kollegen zu Wagner einladen. Neugier ist schließlich der Motor für Veränderung. 

Aus dem Datencenter:

Wer liefert was für den BMW Active Tourer 2022?