Harald Marquardt im Interview: "Wir müssen wieder gewinnen wollen"

Seit dem Jahr 1996 steht Harald Marquardt an der Spitze des gleichnamigen Automobilzulieferers. Am Ende des Jahres scheidet er als CEO aus. Erstmals führt dann seit über 100 Jahren nicht mehr ein ­Mitglied der Gesellschafterfamilie den Mechatronik-Spezialisten mit weltweit rund 10.000 Mit­arbeitern.

Herr Marquardt, zum Ende des Jahres scheiden Sie nach fast 30 Jahren als CEO im Unternehmen aus. Was geht Ihnen da durch den Kopf?

Zu meinem persönlichen Ende (lacht)? Spaß beiseite. Es ist Fluch und Segen zugleich. Ich habe sehr gerne gearbeitet, auch wenn es manchmal 80 Stunden in der Woche waren. Aber es ist an der Zeit, dass frisches Blut von außen in die Firma kommt. Mein Nachfolger Björn Twiehaus und ich arbeiten schon seit über sechs Monaten Seite an Seite, das funktioniert ausgezeichnet.

Also hat er die Probezeit überstanden?

Mit Bravour (lacht). Ich denke, das Unternehmen ist damit sehr gut aufgestellt. Das beruhigt mich sehr.

Ein Büro behalten Sie aber?

Vermutlich ja, ich bin investiert im Unternehmen, habe also ein Interesse am Wohlergehen. Aber das ist nicht für jedermann geöffnet. Bei meiner letzten Betriebsversammlung habe ich das so kommuniziert. Ich werde mich ins operative Geschäft nicht einmischen, da muss man sauber spielen.

Sie wollen also nicht der Seniorchef sein, der alle nervt?

Das habe ich mir zumindest vorgenommen, denn das will ich meinem Nachfolger nicht zumuten. Ich hätte das auch nicht gewollt, als ich 1996 hier angefangen habe und mein Onkel noch im Unternehmen war.

Nehmen wir an, Sie haben 20 Stunden mehr Freizeit, was machen Sie damit?

Sie werden mich sicher nicht auf dem Golfplatz finden. Auch ein Boot am Bodensee habe ich nicht, da fahre ich lieber bei Bekannten mit. Aber Reisen mache ich gerne. Ich bin sehr gerne in Asien und Nordamerika, da gibt es noch einiges mit meiner Frau zu entdecken.

Warum wollten ihre Kinder nicht übernehmen?

Halt, das kann noch kommen. Meine Tochter ist im Unternehmen in strategischer Funktion. Sie ist sehr gut ausgebildet, war jahrelang bei einer Beratungsfirma. Das gleiche gilt für meinen Sohn, der woanders im Software-Bereich erfolgreich ist. Beide haben aber noch nicht die nötige Erfahrung für einen Posten auf Geschäftsführerebene. Mein Nachfolger ist Mitte 40. Wenn er es gut macht, dann kann er bei uns in die Rente gehen.

War Herr Twiehaus ihr Wunschkandidat?

Ja, ich habe sein Wirken bei Hella verfolgt und einen Tipp bekommen, dass hier möglicherweise eine Chance besteht. Als er dann frei war, sind wir uns relativ schnell einig geworden. Und ich darf behaupten, dass der Übergang bilderbuchmäßig vorbereitet ist.

Schmerzt es Sie, dass Sie ausgerechnet in einem Krisenjahr aufhören?

Es wird leider kein Rekordjahr zum Abschluss (lacht). Wir gehen beim Umsatz eher von einer Seitwärtsbewegung aus. Die Stückzahlen bei den Kunden gehen zurück, wir kommen also nicht auf die erforderliche Produktivität. Wir haben immer noch die gestiegenen Materialkosten aus der Corona-Zeit und aufgrund des Ukraine-Krieges, die wir nicht komplett weitergeben konnten. Wir sind zwar bemüht, ständig effizienter zu werden. Aber obwohl wir auch ein Schalterhersteller sind, können wir hier den „Schalter“ nicht einfach umlegen.

Mit stagnierendem Umsatz sind Sie noch besser dran als viele andere.

Das mag sein, ist aber nur ein schwacher Trost. Aktuell reduzieren wir unsere Kosten und passen weltweit die Strukturen an. Gott sei Dank sind wir an den richtigen Standorten der Welt, sowohl was die Regionen wie die Kunden angeht. Wir haben in diesem Jahr Fertigungen in Tunesien sowie bei Erfurt eröffnet; nächstens Jahr erfolgt die Erweiterung in Indien. Von dort aus beliefern wir auch diejenigen OEMs, die Geschäfte mit China inzwischen meiden.

Es gibt mehr Volatilität, weniger Stückzahlen. Wie stellen Sie sich darauf ein?

Wir können versuchen, mehr zu standardisieren. Aber im Bereich der Bedienfelder, in dem wir auch unterwegs sind, ist das nicht so einfach. Wenn die Stückzahlen fehlen, leidet die Produktivität. Daher müssen wir neben der Produktion auch die Vertragssysteme mit den OEMs anpassen. Nach einer aktuellen Ifo-Umfrage haben inzwischen 44 Prozent der Unternehmen eine Nettorendite von unter zwei Prozent. Das ist zu wenig zum Leben und zu viel zum Sterben. Es besteht Handlungsbedarf.

Ist eine Neuausrichtung des Verhältnisses notwendig?

Wir waren bisher schon finanziell nicht verwöhnt. Wir gönnen unseren Kunden herzlich zweistellige Margen, aber eine gewisse Ausgewogenheit wäre eine partnerschaftliche Geste. Die Zulieferer müssen eine Chance haben, Geld zu verdienen und zu investieren. Und es sollte möglich sein, dass mal etwas schief geht in der Entwicklung, ohne dass man gleich insolvenzgefährdet ist. Ohne Innovation werden wir abgehängt. Ich sehe hier aber gewisse Anzeichen für ein besseres Miteinander.

Inwiefern?

Man spürt in der Industrie, dass es eine neue Wertschätzung unserer Kunden gibt gegenüber denjenigen Zulieferern, die noch verlässliche Partner sind. Mit jeder Insolvenz wird die Auswahl für unsere Kunden kleiner. Mein Eindruck ist, dass eine kurze Distanz, die gleiche Sprache, das gleiche Mindset wieder mehr zählen. Wenn man schnell und erfolgreich entwickeln will, ist das vorteilhafter, als nur isoliert auf die Kosten zu schauen und am Ende die Zeitziele nicht zu erreichen.

Machen Sie sich Sorgen um die deutsche Autoindustrie?

Die Schwierigkeiten sind größer geworden, unbestritten. Aber nicht, weil die Strahlkraft der Marken nachgelassen hat, sondern weil die politischen Rahmenbedingungen nicht stimmen. Wir haben es mit erratischen Entscheidungen zu tun, wie zum Beispiel bei der plötzlichen Abschaffung der Kaufprämie für Elektroautos. Bei der Ladeinfrastruktur höre ich nur Lippenbekenntnisse, aber es passiert nichts. In dieser Regierung wird in die eine Richtung geblinkt und dann in die andere abgebogen. Wir brauchen aber Verlässlichkeit.

Die geopolitischen Unsicherheiten nehmen zu. Was erwarten Sie mit Donald Trump als Präsident?

Für mich ist das kein Schreckgespenst. Abgesehen von wenigen Überraschungen war die erste Amtszeit von Trump für unser Unternehmen nicht von Nachteil. Wir müssen uns generell auf neue Unabhängigkeitsbestrebungen der USA, China oder auch Indien einstellen. Da müssen wir aufpassen, dass Europa nicht zerrieben wird. Wir als Marquardt haben den Vorteil, dass wir in allen Regionen gleichermaßen vertreten sind. Wir könnten zum Beispiel in den NAFTA-Raum verlagern. Es wäre schade, wenn es neue Restriktionen geben würde, aber wir könnten damit umgehen.

Überall fallen in der Industrie Stellen weg, wie sieht’s bei Marquardt aus?

Am Ende des Jahres werden wir weltweit etwa 500 Beschäftigte weniger haben. Das sind Stellen, die in der Regel nicht mehr neu besetzt werden. Wir mussten aber auch in geringem Umfang betriebsbedingte Kündigungen aussprechen. Wir müssen in dieser Situation die Effizienz erhöhen.

Was muss passieren, dass Unternehmen in Deutschland konkurrenzfähig bleiben?

Es geht nicht nur darum, die Innovationskraft zu erhalten, die Standortbedingungen zu verbessern und die Produktivität zu steigern, es geht mir auch um das Mindset. Wir müssen wieder mehr leisten und gewinnen wollen. Wir dürfen nicht alles unter Work-Life-Balance subsumieren. Ich sehe da eine Parallele zum Abschneiden bei den Olympischen Spielen: Nur zehnter Platz im Medaillenspiegel – eine derart schlechte Position hatte Deutschland noch gar nie! Hier muss ein Ruck durch die Gesellschaft gehen.

Wie soll der aussehen?

Wir können uns damit nicht zufriedengeben, sondern müssen den Spaß am Erfolg neu entdecken. Dazu gehört auch, dass wir wieder mehr arbeiten, es müssen ja nicht gleich 60 bis 80 Stunden sein. In Griechenland sieht man, wie dieses Signal honoriert wird. Dort wurde die maximal zulässige Arbeitszeit im Sommer von 40 auf 48 Stunden erhöht. Obwohl dies auf freiwilliger Basis erfolgt und nicht alle Arbeitnehmer betrifft, haben die Börsen dies sofort honoriert. So gewinnt man wieder Respekt am Markt.

In dieser Situation laufen auch noch Tarifverhandlungen, die Sie in Baden-Württemberg auf Arbeitgeberseite leiten. Erkennen Sie Verständnis auf der anderen Seite für die Situation?

Verständnis suche ich da seit 20 Jahren (lacht). Aber im Ernst, auch die Gewerkschaft kennt die wirtschaftliche Lage und unsere Nöte. Eine gewisse Betroffenheit ist erkennbar. Und dass deren Forderung heute noch in dieser Höhe erhoben werden würde, bezweifle ich. Ich bekomme aus den Unternehmen jedenfalls gespiegelt, dass viele Mitarbeiter ein so attraktives Angebot gar nicht erwartet hätten. Jetzt hoffen wir, dass die IG Metall in der nächsten Runde einen großen Schritt auf uns zukommt.

Am Ende hat man als Beobachter immer das Gefühl, die IG Metall hat sich durchgesetzt. Nervt Sie das?

Vom Grundsatz her will ich nicht widersprechen. Es gibt andere Bereiche, in denen das Gewinnen leichter fällt. Aber wenn es mich nerven würde, dürfte ich den Job nicht machen. Vielleicht bin ich immer noch der Hoffnung, dass ich mit den besseren Argumenten auf der anderen Seite Gehör finde. Aber wenn wir am Ende einig sind und wir geordnet weiterarbeiten können, ist dies auch ein Mehrwert. Diese Ordnung im Rahmen der Tarifautonomie wird auch im Ausland sehr geschätzt.